Paolo's Blog Posts

Este post foi originalmente escrito em italiano por Paolo Gambardella. Foi traduzido por um agente de inteligência artificial e pode conter imprecisões.

Ontem a Microsoft publicou uma nota assinada pela nova CEO do Xbox, Asha Sharma, intitulada “Resetting Xbox”. Dentro dela tem duas notícias colocadas lado a lado, como se fossem a mesma coisa.

A primeira: cerca de 1.600 pessoas saem hoje, mais até 3.200 até o ano fiscal de 2027. Quatro estúdios — Compulsion Games, Double Fine, Ninja Theory, Undead Labs — saem do perímetro Xbox, entre retorno à independência e repasse a “nova propriedade”. Justificativa declarada: “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” nesses estúdios.

A segunda, no mesmo documento: Sharma diz que quer levar o Xbox a “entreter mais de um bilhão de pessoas por dia.”

Vamos fazer as contas, porque aqui as contas não fecham.

Um bilhão por dia

O último número público do Xbox fala em cerca de 500 milhões de usuários ativos mensais (MAU) em todo o ecossistema console + PC + cloud. Os usuários ativos diários (DAU) são sempre uma fração dos mensais: essa relação se chama “stickiness”. Para um produto gratuito e sem atrito como o Facebook, essa proporção fica em torno de 65-70%. Para uma plataforma de gaming, onde jogar exige console, assinatura e tempo de verdade, a proporção é bem mais baixa. Sendo generoso: uns 20%.

Isso me leva a uma estimativa de DAU do Xbox hoje em torno de 100 milhões de pessoas.

A meta declarada é 1 bilhão. A lacuna a preencher é 900 milhões de pessoas a mais que precisam abrir o Xbox todo dia.

Para ter uma referência: existem cerca de 8,2 bilhões de pessoas no mundo. Um bilhão de usuários ativos por dia significa 12% de toda a humanidade, todos os dias, sem exceção. As únicas plataformas que chegam perto disso hoje são Facebook, WhatsApp, Instagram, YouTube e TikTok: produtos gratuitos, instaláveis em dez segundos, sem hardware para comprar, que levaram mais de uma década para construir essa escala.

A que velocidade precisaria crescer

Se o objetivo é chegar ao bilhão em 5 anos (o horizonte típico de um plano quinquenal), partindo de 100 milhões hoje, é preciso um crescimento composto de 58% ao ano, todo ano, por cinco anos seguidos.

Se o horizonte for 10 anos, a taxa cai, mas continua enorme: 26% ao ano, por uma década.

Não existe, na história do gaming, uma plataforma paga e atrelada a hardware que tenha sustentado um crescimento assim partindo já de uma base de 100+ milhões de usuários maduros em mercados saturados como EUA e Reino Unido. O TikTok cresceu assim, mas partindo do zero, de graça, em todo celular do planeta. O Xbox parte de um ponto muito diferente, com restrições muito diferentes.

As contas dos cortes

Vamos fazer as contas do dinheiro também, porque o próprio documento convida a isso ao citar esse “64 cents para cada dólar investido”.

Um custo empresarial totalmente carregado (salário + benefícios + overhead) para uma função criativa AAA fica, em estimativas conservadoras, entre 150.000 e 200.000 dólares por ano. Com 1.600 pessoas cortadas hoje, a economia anual é de cerca de 300 milhões de dólares. Chegando a 3.200 até o FY27, chega-se a cerca de 600 milhões por ano.

Em 2023, a Microsoft pagou 69 bilhões de dólares pela Activision Blizzard. Com uma economia de 600 milhões por ano com os cortes atuais, seriam necessários mais de 100 anos para “recuperar” esse valor só demitindo as pessoas que faziam os jogos. O que deveria deixar uma coisa bem clara: esses cortes não estão “consertando” nenhum balanço. Estão só jogando o peso em cima de quem nunca teve nenhuma voz nas decisões que geraram esse gasto.

E mais um detalhe, ainda do mesmo documento: os times de plataforma estão “40% maiores do que no início desta geração, ainda que a base de jogadores e o tempo de jogo tenham diminuído.” A burocracia interna cresceu 40% enquanto o engajamento caía — e mesmo assim quem está sendo mandado embora são os estúdios que de fato faziam os jogos. Inadmissível.

Tenta imaginar

Tenta se colocar no lugar de um dos criativos que entrou em um estúdio independente justamente nos anos em que a Microsoft comprava tudo para construir o Game Pass. Te contrataram para fazer coisas malucas e novas. O dinheiro existia, o salário era ótimo.

Depois, anos mais tarde, a Microsoft paga 69 bilhões de dólares pela Activision Blizzard. Em 2024, Call of Duty entra no Game Pass Ultimate no day one.

E hoje chega o e-mail. 1.600 pessoas para fora hoje, 3.200 até o ano que vem. Seu estúdio é um dos quatro vendidos ou desmembrados.

Os mercados mudam, as moedas oscilam, os fundos compram empresas e as esvaziam da noite pro dia. Esse risco faz parte do negócio, eu sei bem. Mas aqui é diferente. Nenhuma moeda despencou. As pessoas que gastaram 69 bilhões na Activision, que colocaram Call of Duty no serviço de assinatura perdendo mais de 300 milhões em vendas, que levaram o Game Pass a 29,99 dólares por mês — essas pessoas já foram faz tempo.

A nova CEO, Asha Sharma, nem estava no setor de gaming quando essas decisões foram tomadas. Ela é só quem hoje segura a nota, e admite abertamente que “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” nesses estúdios. Quem construiu exatamente o que foi pedido é quem recebe o e-mail. Quem tomou as decisões já embolsou o que tinha para embolsar ou já foi para outro lugar.

No mesmo dia em que anuncia os cortes, a CEO declara que quer levar o Xbox a “entreter mais de um bilhão de pessoas por dia” — um objetivo que, como vimos, exigiria multiplicar por dez a base atual de usuários diários, enquanto dispensa um quinto do time que deveria ajudar a construir isso.

A conta sempre cai no mesmo colo

O mercado cobra a sua parte de todo mundo, isso eu entendo. O que acho inadmissível é que quem faz apostas malucas recebe antecipado, em bônus e pacotes, exatamente por ter feito essa aposta. Aí a aposta não paga, como era previsível, e eles saem limpos mesmo assim. A conta chega só para quem nunca teve voto nessa decisão.

Se você é um dos criativos envolvidos nessa história, não foi você que falhou. Foi a aposta que falhou, e você nem estava na mesa quando ela foi feita. O seu ofício, seus dez anos de jogos entregues, isso continua sendo seu e vai com você para onde você for depois. Prefiro ver esse talento pousar em algum lugar que valorize de verdade o que foi construído do que ler mais um memo escrito “perdemos 64 centavos por cada dólar”. Se você está contratando, ou conhece alguém que está, essa é uma boa semana para deixar isso claro.

Este post foi originalmente escrito em italiano por Paolo Gambardella. Foi traduzido por um agente de inteligência artificial e pode conter imprecisões.

Existe uma crença, entre as pessoas de finanças que hoje mandam na minha amada indústria, de que, como estamos num setor maduro e grande, vale a pena investir apenas em coisas maiores, mais bonitas, melhores.

Mas para chegar a ter coisas maiores e melhores, geralmente é preciso passar pelas menores. Quem estuda a história dos videogames consegue deduzir isso com facilidade.

Tem um vídeo que assisti ontem no YouTube onde Ross, cientista de dados da Game Oracle, faz exatamente esse estudo: ele analisou as vendas de mais de 62.000 desenvolvedores na Steam. O dado que mais me chamou a atenção é que apenas um em cada cinco desenvolvedores publica um segundo jogo. Quem continua na corrida até o quarto ou quinto título vê suas chances de ter um sucesso expressivo subirem de 1 em 10 para quase uma cara ou coroa. É vantagem composta, código reutilizável, uma comunidade construída ao longo do tempo, o conhecimento do que realmente funciona.

Estatisticamente, os Call of Duty do futuro vão nascer exatamente daquilo que hoje faz um grande venture capital dar risada. Vale a pena olhar como os gigantes que temos hoje realmente surgiram.

Minecraft: um homem sozinho, pouco dinheiro e muita vontade

Markus “Notch” Persson escreveu a primeira versão do Minecraft sozinho, em casa, se inspirando em Infiniminer e Dwarf Fortress. Em 17 de maio de 2009, ele subiu um alpha no fórum indie TIGSource, vendendo por 10 dólares, sem nenhum plano de marketing. Havia um protótipo bruto e uma comunidade que começou a mandar feedback, ideias, mods. Esse loop entre desenvolvedor solitário e comunidade se tornou, com os anos, o jogo mais vendido da história.

Fortnite: um jogo que estava patinando

Antes do Battle Royale, Fortnite era o “Save the World”: um modo PvE de construção e sobrevivência desenvolvido por anos pela Epic Games, lançado em 2017 sem fazer muito barulho. Quando o PUBG fez o gênero battle royale explodir, um pequeno time interno (o mesmo que trabalhava em Unreal Tournament) adaptou a engine e os assets já existentes para construir o novo modo em cerca de dois meses. Era pra ficar nos bastidores, travado atrás da compra do Save the World.

Virou standalone e free-to-play só na reta final antes do lançamento, quase por necessidade do que por visão.

Se tivesse sido cortado logo de cara? Bom, teria se perdido.

Call of Duty: um estúdio novo, 22 pessoas, 1,5 milhão de dólares

A Infinity Ward foi fundada em 2002 por Vince Zampella, Grant Collier e Jason West, vindos de Medal of Honor: Allied Assault. Todo o time fundador, 22 pessoas, saiu do mesmo projeto anterior. A Activision investiu 1,5 milhão de dólares por 30% do estúdio, uma quantia modesta até para os padrões de PC da época. O primeiro Call of Duty, lançado em 2003, era um jogo honesto, mas não o fenômeno que conhecemos hoje. Foram necessários mais três capítulos antes de Modern Warfare, em 2007, transformar a série no franchise de centenas de milhões de dólares que é agora.

O verdadeiro investimento é continuar no jogo

Nenhum desses três gigantes nasceu como uma aposta “grande, ambiciosa, melhor”. Nasceram pequenos, muitas vezes dentro de projetos que estavam patinando ou dentro de estúdios recém-fundados, e se tornaram enormes só depois de iterações, segundas tentativas, comunidades cultivadas ao longo do tempo.

Se você é investidor, a pergunta certa é por quanto tempo você consegue deixar um time continuar no jogo até chegar ao projeto certo. Se você é desenvolvedor, o trabalho é terminar o jogo que está na sua frente, lançar, e usá-lo como base para o próximo.

A criatividade precisa de direção e limites, mas não pode ser sufocada por essa nova mentalidade de startup de querer tudo e agora. Não é assim que se constrói a indústria do futuro — é preciso ter visão também do ponto de vista do investimento.

Este post foi originalmente escrito em italiano por Paolo Gambardella. Foi traduzido por um agente de inteligência artificial e pode conter imprecisões.

O post de hoje parte desta notícia: Sony encerra a produção de discos físicos para os novos jogos de PlayStation a partir de janeiro de 2028.

Pra mim, quando você faz marketing existem sempre três relações que precisam de atenção: a com os clientes (óbvio), a com os parceiros e a com os concorrentes. Nas três, essa jogada me parece mal executada.

Com os jogadores

A Sony decidiu irritar uma fatia importante dos seus usuários. Sobre o número que está circulando, esse “20%”, há uma certa confusão sobre o que ele representa de verdade. A Sony declara cerca de 80% de vendas digitais contra 20% físicas no último ano fiscal: esse número descreve vendas, não pessoas. Bastam alguns colecionadores que compram quase só discos para gerar esse 20% de vendas sem que isso represente um quinto da base de fãs. Dito isso, o ponto continua válido: existe um público real, de forma alguma desprezível, para quem essa notícia significa que a coleção dele para por aqui.

Entendo que a decisão se justifica pela vontade de controlar toda a cadeia e aumentar as margens, mas não entendo essa frieza na execução. Poderiam propor uma alternativa em vez de simplesmente fechar esse capítulo. O modelo do objeto físico como chave de acesso permanente já existe e é testado: os amiibos da Nintendo desbloqueiam conteúdos por meio de um brinquedo que é seu e pode ser revendido, a Limited Run Games construiu um negócio inteiro vendendo edições físicas com código para jogos que seriam apenas digitais — e o pessoal compra que nem água, as collector’s editions com steelbook e código já são um padrão que os publishers usam para monetizar o apego ao objeto.

A Sony poderia fazer o mesmo em escala maior, com um boneco, um livro, um artefato colecionável que garante acesso vitalício ao jogo: um motivo para continuar comprando físico mesmo num mundo digital first.

Com os parceiros comerciais

A Sony irritou os principais canais de distribuição dos seus jogos. A resposta da Meridiem veio dura e direta: há coisas que não se baixam, se sentem, com a promessa de resistir. E não é a única: a GAME respondeu com “é hora de defender o que importa pra gente”, a Tesura Games pediu abertamente que a decisão seja revertida.

Não sei quem toma essas decisões na Sony, mas com parceiros você age antes de publicar um blog post, não depois. Agora a Sony vai ter que apresentar a cenoura depois de já ter dado a paulada.

Com os concorrentes

Parece que as grandes empresas, fora a Nintendo, estão quase que disputando quem consegue irritar mais o próprio público. Eu não compro sempre físico, compro bastante digital, mas saber que agora eu não poderia mais escolher me incomoda — e talvez me faça sentir um pouco mais distante dessa indústria que digo amar.

Este post foi originalmente escrito em italiano por Paolo Gambardella. Foi traduzido por um agente de inteligência artificial e pode conter imprecisões.

O setor de games está em crise há alguns anos, assim como o resto do mundo. Demissões em massa, estúdios fechando, investimentos secando.

A crise não é surpresa. As coisas não crescem infinitamente — isso é lei da natureza. Mesmo assim, quem sai dos MBAs e dos programas de finanças parece esquecer esse negócio básico, ou talvez seja treinado a ignorá-lo. O resultado é que se criam expectativas de crescimento contínuo para quem coloca o dinheiro, expectativas que o setor não consegue sustentar por muito tempo. Isso, somado à situação geopolítica mundial, cria a fórmula para o desastre.

O que me chamou mais atenção, porém, foi o comportamento dos próprios desenvolvedores.

Este ano na Madeira, aconteceu um workshop interessante. Os participantes foram convidados primeiro a propor um jogo original, depois a montar um fundo de investimento hipotético com um milhão de dólares. O resultado: a maior parte do dinheiro foi parar em ferramentas, infraestrutura tecnológica e ecossistemas tipo Roblox. Os mesmos desenvolvedores que tinham acabado de pitchar com paixão um projeto original não teriam financiado esse projeto.

Como disse um dos participantes: “Eu literalmente montei uma firma de investimento que não teria financiado o meu próprio pitch.”

É um sistema que recompensa o retorno de curto prazo e penaliza a visão de longo prazo. Quando o dinheiro vira o fim em vez do meio, todo mundo se adapta.

Esse não é um lugar para quem não tem onde cair morto

Preciso ser honesto sobre onde eu me encaixo em tudo isso. Sou consultor independente, e uma das razões pelas quais escolhi esse caminho é justamente que conheço esse mecanismo e prefiro não depender dele. Mas tem outra razão também: meus pais têm uma situação financeira confortável. Eu tive uma rede de segurança que me permitiu continuar nesse setor nos momentos difíceis. Nem todo mundo tem isso.

O setor de games, hoje, é cada vez mais um setor para quem pode se dar ao luxo de esperar. Para quem já tem um patrimônio familiar, para quem não precisa do salário do mês para pagar o aluguel. Isso é um problema não só de equidade, mas de qualidade. Você está excluindo talentos que simplesmente não conseguem arcar com os riscos estruturais de uma indústria tão instável.

E aí, o que se faz?

Olho para Hollywood com interesse porque ela encontrou algumas respostas práticas para problemas parecidos.

1. modelo de slate: distribuir o risco em vários projetos em vez de apostar tudo num único blockbuster. Significa aceitar que alguns vão fracassar, mas que o portfólio como um todo se sustente.
2. proteção estrutural dos criativos: Os sindicatos de Hollywood existem porque, sem eles, a relação de forças entre quem tem o capital e quem tem o talento fica desequilibrada demais. O setor de games precisa de estruturas parecidas.
3. modelo A24: pequeno, curatorial, com uma identidade editorial bem definida. Escolhe os projetos em que acredita, os produz com cuidado e gera lucros sustentáveis. Escala reduzida e visão clara podem conviver com saúde financeira.

Um problema que tem solução

São necessárias estruturas financeiras construídas nos prazos reais do desenvolvimento, não nos ciclos do venture capital. São necessários mais fóruns onde desenvolvedores possam praticar pensar como investidores antes de estar numa sala de reunião de verdade. São necessários modelos que deem a um estúdio runway suficiente para construir algo duradouro.

Este é o momento em que quem tem a responsabilidade de tomar decisões — investidores, publishers, leads — pode escolher construir algo mais sólido do que o que existia antes.