Paolo's Blog Posts

本文由 Paolo Gambardella 以意大利语撰写，由 AI 智能体翻译，可能含有不准确之处。

昨天，微软发布了一篇由Xbox新任CEO阿莎·夏尔马署名的文章，标题叫”重置Xbox”。文章里并排写着两条消息，好像它们是同一件事。

第一条：今天约有1600人离职，在2027财年结束前还会再裁至多3200人。四家工作室——Compulsion Games、Double Fine、Ninja Theory、Undead Labs——将离开Xbox版图，有的回归独立，有的转让给”新东家”。官方给出的理由是：”在典型年份，我们在这些工作室每投入一美元，就要亏损64美分。”

第二条，就写在同一份文件里：夏尔马说，她想让Xbox”每天为超过十亿人提供娱乐”。

咱们来算一算，因为这笔账根本兜不上。

每天十亿

Xbox最新公开的数据是，整个生态系统（主机+PC+云端）大约有5亿月活跃用户（MAU）。日活跃用户（DAU）始终只是月活的一个零头，这个比值叫做”用户粘性”。像Facebook那样免费、毫无门槛的产品，这个比值大约是65%到70%。而对于游戏平台来说——玩游戏要有主机、要付订阅费、要有真正的空闲时间——这个比值要低得多。我往高了估：20%。

这样算下来，我对Xbox当前DAU的估计大约是1亿人。

对外宣称的目标是10亿。这中间的差距是：还需要再多9亿人每天打开Xbox。

做个参照：全球大约有82亿人。每天10亿日活，意味着全人类12%的人，每天，无一例外。当今世界能触及这个量级的平台，只有Facebook、WhatsApp、Instagram、YouTube、TikTok——它们都是免费的，十秒就能装好，不需要买任何硬件，而且花了十多年才把规模堆到这个层次。

要以多快的速度增长

如果目标是5年内（一个典型五年计划的周期）达到十亿，从今天的1亿出发，需要每年复合增长58%，连续五年不间断。

如果把周期拉到10年，所需增速会下来，但依然大得吓人：每年增长26%，持续十年。

在整个游戏行业的历史上，从来没有一个收费、绑定硬件的平台，在已经拥有1亿以上成熟用户、且主要市场（美国、英国）已高度饱和的前提下，还能维持这种增速。TikTok做到过，但那是从零起步，免费，装在全球每一部手机上。Xbox的起点完全不同，约束条件也完全不同。

裁员的那笔账

也来算一算钱，毕竟这份文件自己就引出了这个问题——它引用了那句”每投入一美元亏损64美分”。

一个AAA创意岗位的企业全成本（薪资+福利+管理费用），往保守了估，每年大约在15万到20万美元之间。今天裁掉1600人，每年节省约3亿美元。到FY27裁到3200人，每年节省约6亿美元。

2023年，微软花了690亿美元收购动视暴雪。按照当前裁员每年省6亿美元来算，要”收回”这笔钱，需要超过100年——而且还是靠解雇那些做游戏的人来省出来的。这说明一件很简单的事：这些裁员根本没在”修复”任何损益表。不过是把账压到了那些从来没有权利拍板那笔支出的人身上。

同一份文件里还有一个细节：平台团队”比这一代主机周期开始时膨胀了40%，尽管玩家基数和游戏时长都在下降”。内部官僚机构在用户参与度持续下滑的同时反而扩张了40%——然而被砍掉的，却是那些真正在做游戏的工作室。这没有任何道理可言。

设身处地想一想

试着站在某位创作者的角度想一想。他们加入某家独立工作室，正好是微软大手笔收购、大力建设Game Pass的那几年。公司招他们来，就是为了做疯狂的、全新的东西。钱不是问题，薪水也很好。

然后，几年后，微软花690亿美元收购动视暴雪。2024年，《使命召唤》从首发日起就进入了Game Pass Ultimate。

然后今天，邮件来了。今天1600人出局，明年前再裁3200人。你所在的工作室是被出售或拆分的四家之一。

市场会变，汇率会波动，基金会买下公司然后一夜之间把它掏空。这种风险是这行的一部分，我很清楚。但这次不一样。没有任何汇率崩盘。那些花了690亿买动视暴雪的人、那些把《使命召唤》塞进订阅制从而损失超过3亿销售额的人、那些把Game Pass定价推到每月29.99美元的人——那些人早就不在了。

新任CEO阿莎·夏尔马，在那些决策做出的时候甚至还不在游戏行业。她只是今天拿着那份文件的人，坦然承认”在典型年份，我们在这些工作室每投入一美元，就亏损64美分”。那些完完全全按照公司要求去交付成果的人，收到了那封邮件。而做决策的人，早就带着钱离开了。

就在宣布裁员的同一天，这位CEO宣称她想让Xbox”每天为超过十亿人提供娱乐”——一个，正如我们所分析的，需要把当前日活基数翻十倍才能实现的目标。与此同时，她正在放走那五分之一原本应该帮她把这件事做成的团队。

账永远由同一批人来买单

市场会从所有人身上拿走它那一份，这我能理解。我觉得不可接受的，是那些押下疯狂赌注的人，因为敢押这个注本身，就已经提前拿到了薪酬和奖金。后来赌输了，一如预料，他们依然全身而退。账单只会落到那些从来没有投票权的人手上。

如果你是这件事里受到波及的创作者，失败的不是你。是那个赌注失败了，而你甚至根本没坐在下注的那张桌子旁边。你的手艺，你十年来发布的那些游戏，那些是你的，走到哪都带着。我更希望看到这些人才，落到真正懂得珍视他们所创造的东西的人手里，而不是又看到一份备忘录写着”我们每投一块钱就亏了六毛四”。如果你正在招人，或者认识正在招人的人，这个星期是个好时机，让大家知道。

本文由 Paolo Gambardella 以意大利语撰写，由 AI 智能体翻译，可能含有不准确之处。

在我深爱的这个行业里，如今掌权的金融圈人士普遍有一种观念：既然我们身处一个成熟的大市场，就应该只把钱押在更大、更好、更精的项目上。

但要做出更大更好的东西，通常得先从小的走起。研究过游戏史的人，不难得出这个结论。

我昨天在YouTube上看到一个视频，Game Oracle的数据科学家Ross做了这样一项研究：他分析了Steam上超过62,000名开发者的销售数据。最让我印象深刻的数据是：每五名开发者里，只有一人会发布第二款游戏。而坚持做到第四、第五款的人，获得一次重大成功的概率，会从十分之一上升到接近五五开。这背后是复利效应、可复用的代码、随时间积累的社群，以及对”什么真正有效”的深刻认知。

从统计学角度看，未来的《使命召唤》，恰恰会从那些今天让大牌风投嗤之以鼻的东西里诞生。不妨看看我们今天的那些巨头，究竟是怎么走到这一步的。

Minecraft：一个人，几个钱，一腔热情

Markus”Notch”Persson独自在家写出了Minecraft的第一个版本，灵感来自Infiniminer和Dwarf Fortress。2009年5月17日，他把一个alpha版本发到独立游戏论坛TIGSource上，定价10美元，没有任何营销计划。有的只是一个粗糙的原型，以及一群开始源源不断送来反馈、创意和mod的玩家社群。这种独立开发者与社群之间的循环互动，多年后成就了史上最畅销的游戏。

《堡垒之夜》：一款举步维艰的游戏

在大逃杀模式出现之前，《堡垒之夜》是”拯救世界”——Epic Games花了数年开发的一个PvE建造生存模式，2017年上线后几乎没溅起什么水花。当PUBG引爆大逃杀品类之后，一个内部小团队（正是当时做《虚幻竞技场》的那批人）用现有的引擎和美术资产，在大约两个月内搭出了新模式。原本的计划是把它锁在”拯救世界”的付费内容后面，作为附赠。

它变成独立免费游戏，几乎是在上线前最后关头才拍板的，与其说是有意为之，不如说是形势所迫。

如果当初直接砍掉呢？那就什么都没了。

《使命召唤》：一间新工作室，22个人，150万美元

Infinity Ward于2002年由Vince Zampella、Grant Collier和Jason West创立，三人都是做完《荣誉勋章：联合进攻》后出来的。整个创始团队22个人，全都来自同一个前项目。动视投了150万美元，换取工作室30%的股份——即便按当时PC游戏的标准，这也是笔不大的钱。2003年发售的第一款《使命召唤》，是一款扎实的游戏，但绝不是我们今天认识的那个现象级作品。又经历了三部续作，直到2007年《现代战争》横空出世，才把这个系列变成了如今身价数亿的大IP。

真正的投资，是让人留在牌桌上

这三个巨头，没有一个是以”大而美、野心勃勃”的姿态诞生的。它们都起步于小处，往往藏身于举步维艰的项目或刚刚成立的工作室，只有经过一次次迭代、一次次重来、长年累月地耕耘社群，才变得庞大。

如果你是投资人，真正该问的问题是：你能让一个团队在牌桌上坐多久，久到他们能等来那个对的项目？如果你是开发者，该做的事就是把手头这款游戏做完、发出去，然后把它当作下一款的起点。

创造力需要方向和边界，但它经不起这种”要什么立刻就要到什么”的创业浮躁心态的折腾。靠这种方式建不出未来的行业——在投资这件事上，同样需要真正的远见。

本文由 Paolo Gambardella 以意大利语撰写，由 AI 智能体翻译，可能含有不准确之处。

今天这篇文章的起点是这条新闻：索尼将从2028年1月起停止为PlayStation新游戏生产实体光盘。

在我看来，做市场营销永远有三段关系要盯紧：和用户的关系（这不用说），和合作伙伴的关系，以及和同行的关系。这三段关系上，这次操作在我看来全都没处理好。

对玩家

索尼主动惹毛了自己一大批用户。那个流传的”20%”数字，大家对它究竟代表什么其实存在不小的误解。索尼公布的数据是上一财年约80%数字版销售对20%实体版销售——这个比例描述的是销量，不是人头数。只需要少数几个几乎只买光盘的收藏玩家，就能撑起那20%的销售额，但他们并不代表五分之一的玩家群体。话虽如此，核心问题依然成立：有一批真实存在、绝对不容忽视的用户，这条消息等于在告诉他们：你的收藏到此为止。

我理解这步棋背后的逻辑——掌控整条产业链、提升利润率，这没什么可说的。但我不明白执行层面为什么要这么冷漠。他们完全可以提出一个替代方案，而不是直接把这一章翻篇。”实体物品作为永久访问凭证”这个模式早就有人跑通了：任天堂的amiibo通过一个属于你、可以二手转卖的玩具来解锁游戏内容；Limited Run Games靠着卖带实体码的精装版起家，这些游戏本来只有数字版，但人们抢着买；带钢铁书和兑换码的典藏版如今已经是发行商变现玩家情怀的标配。

索尼完全可以把这套逻辑做大——一个小手办、一本艺术书、一件收藏品，附带游戏的永久访问权限：这就是在数字优先的世界里，让人继续愿意买实体的理由。

对商业合作伙伴

索尼同时也惹火了自己游戏的主要发行渠道。Meridiem的回应又硬又直接：”有些东西不是下载来的，是用心感受的”，并且表态要坚持抵制。而且不止他们一家：GAME的回应是”现在是时候捍卫我们真正在乎的东西”，Tesura Games则直接公开要求叫停这个决定。

我不知道索尼内部是谁拍的板，但和合作伙伴打交道，应该在发博客文章之前先沟通，而不是发完之后再去补救。现在索尼得在已经甩出大棒之后，再想办法掏出胡萝卜。

对竞争对手

除了任天堂，几家大厂现在好像在比赛谁能更快把自己的用户惹毛。我自己不是只买实体的那种人，数字版也买了很多，但知道以后连”选择”的权利都没了，还是觉得有点受伤，甚至对这个我说自己热爱的行业，隐约生出了一种疏离感。

本文由 Paolo Gambardella 以意大利语撰写，由 AI 智能体翻译，可能含有不准确之处。

游戏行业已经低迷了好几年，跟整个大环境一样。大规模裁员，工作室关门，投资断流。

这场危机并不意外。东西不可能一直涨，这是自然规律。但那些从MBA和金融项目里出来的人似乎忘了这个最基本的道理，或者说他们从一开始就被训练成选择性忽视它。结果就是给出资方制造了持续增长的预期，而行业根本撑不了多久。这再叠上全球地缘政治的烂摊子，灾难的配方就齐了。

不过让我印象最深的，是开发者们自己的反应。

今年在马德拉岛举办了一场很有意思的工作坊。参与者先被要求提出一个原创游戏概念，然后用一百万美元组建一个假想投资基金。结果：大部分钱流向了工具、技术基础设施，以及Roblox这类平台生态。那些刚刚还在激情pitch原创项目的开发者，转头却不会给它投钱。

正如其中一位参与者说的：”我亲手搭建了一家不会投我自己项目的投资公司。”

这是一套奖励短期回报、惩罚长期眼光的系统。当钱从工具变成目的，所有人都会跟着跑偏。

这行不是穷人玩得起的

关于我自己在这件事里的处境，我得说实话。我是独立顾问，选择这条路的原因之一，就是我看清了这套机制，不想被它拿捏。但还有另一个原因：我父母家境不错。我有兜底的安全网，让我在行业最难熬的时候也能撑下去。不是每个人都有这个条件。

如今的游戏行业，越来越成了一个”等得起的人”才能玩的行业。家里有资产的、不用靠这个月工资交房租的。这不只是公平性的问题，更是质量的问题。你把那些根本承担不起这个行业结构性风险的人才直接挡在了门外。

那到底怎么办？

我一直在观察好莱坞，因为它对类似的问题找到了一些实际可行的答案。

1. 组合投资模式：把风险分散到多个项目上，而不是把所有筹码押在一部大片上。意味着你得接受有些项目会失败，但整体投资组合能够撑住。
2. 对创作者的结构性保护：好莱坞的工会之所以存在，是因为没有它们，资本方和创作者之间的力量对比严重失衡。游戏行业需要类似的结构。
3. A24模式：体量小、策展式运营、有清晰的内容主张。选自己真正看好的项目，用心做出来，产生可持续的利润。规模小和眼光清晰，完全可以和财务健康并存。

这个问题有解

需要的是按照开发实际周期来设计的融资结构，而不是照着风险投资的节奏来。需要更多让开发者在真正走进会议室之前，就能练习用投资人视角思考的场合。需要能给工作室足够runway去打磨出真正经得住时间的东西的模式。

现在正是那些手握决策权的人——投资人、发行商、主管——可以选择搭建比过去更扎实的东西的时机。