Paolo's Blog Posts

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

أمس، نشرت مايكروسوفت مذكرة موقّعة من الرئيسة التنفيذية الجديدة لـ Xbox، آشا شارما، بعنوان “Resetting Xbox”. تضمّنت خبرَين وُضعا جنبًا إلى جنب، كأنهما شيء واحد.

الأول: نحو 1,600 شخص يغادرون اليوم، وما يصل إلى 3,200 آخرين بحلول السنة المالية 2027. أربعة استوديوهات — Compulsion Games وDouble Fine وNinja Theory وUndead Labs — تخرج من المظلة، بين استعادة الاستقلالية والانتقال إلى “ملكية جديدة”. المبرر المُعلن: “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” في هذه الاستوديوهات.

الثاني، في الوثيقة ذاتها: تقول شارما إنها تريد أن تجعل Xbox يُرفّه “أكثر من مليار شخص كل يوم”.

هيّا نتدقّق في الأرقام، لأن الحساب هنا لا يستقيم.

مليار يوميًا

آخر رقم عام لـ Xbox يتحدث عن نحو 500 مليون مستخدم نشط شهريًا (MAU) عبر المنظومة بأكملها — كونسول + PC + كلاود. المستخدمون النشطون يوميًا (DAU) دائمًا جزء من المستخدمين الشهريين، والنسبة بينهما تُسمى “stickiness”. لمنتج مجاني وسلس كـ Facebook، تبلغ هذه النسبة نحو 65-70%. أما لمنصة ألعاب تتطلب كونسولًا واشتراكًا ووقتًا حرًا فعليًا، فالنسبة أدنى من ذلك بكثير. سأكون متساهلًا: 20%.

وهذا يُقدّر عدد المستخدمين اليوميين لـ Xbox اليوم بحوالي 100 مليون شخص.

الهدف المُعلن هو مليار. الفجوة التي يجب ردمها هي 900 مليون شخص إضافي يجب أن يفتحوا Xbox كل يوم بلا استثناء.

للسياق: عدد سكان الأرض نحو 8.2 مليار شخص. مليار مستخدم نشط يوميًا يعني 12% من البشرية جمعاء، كل يوم، دون استثناء. المنصات الوحيدة التي تلامس هذه العتبة اليوم هي Facebook وWhatsApp وInstagram وYouTube وTikTok: منتجات مجانية، تُثبَّت في عشر ثوانٍ، لا تحتاج شراء جهاز، واحتاجت أكثر من عقد لتبني هذا الحجم.

ما الوتيرة التي يجب أن يُحقَّق بها النمو

إذا كان الهدف الوصول إلى المليار خلال 5 سنوات — وهو الأفق المعتاد لأي خطة خمسية — انطلاقًا من 100 مليون اليوم، فهذا يتطلب نموًا مركّبًا بمعدل 58% سنويًا، كل سنة، لخمس سنوات متتالية.

إذا امتد الأفق إلى 10 سنوات، ينخفض المعدل المطلوب لكنه يبقى هائلًا: 26% سنويًا لعقد كامل.

لا يوجد، في تاريخ صناعة الألعاب، منصة مدفوعة ومرتبطة بجهاز حقّقت نموًا بهذه الوتيرة انطلاقًا من قاعدة تتجاوز 100 مليون مستخدم ناضج في أسواق مشبعة كالولايات المتحدة والمملكة المتحدة. TikTok نما بهذه السرعة، لكنه انطلق من الصفر، مجانًا، على كل هاتف في الكوكب. Xbox يقف في نقطة بداية مختلفة تمامًا، بقيود مختلفة تمامًا.

حساب التسريح

لنتحقق كذلك من الأرقام المالية، إذ إن الوثيقة تدعونا إلى ذلك صراحةً بذكرها تلك العبارة “64 cents لكل دولار مُستثمَر”.

التكلفة الكاملة للشركة على موظف واحد (الراتب + المزايا + التكاليف العامة) في دور إبداعي من فئة AAA تتراوح، بتقديرات محافظة، بين 150,000 و200,000 دولار سنويًا. مع تسريح 1,600 شخص اليوم، يبلغ الوفر السنوي نحو 300 مليون دولار. وعند الوصول إلى 3,200 بحلول السنة المالية 2027، يصل الوفر إلى نحو 600 مليون دولار سنويًا.

في 2023 دفعت مايكروسوفت 69 مليار دولار للاستحواذ على Activision Blizzard. بوفر يبلغ 600 مليون دولار سنويًا من التسريحات الحالية، ستحتاج أكثر من 100 عام “لاسترداد” تلك المبلغ عبر فصل الأشخاص الذين كانوا يصنعون الألعاب. وهذا يكشف حقيقة بسيطة: هذه التسريحات لا “تُصلح” أي ميزانية. هي فقط تُحوّل العبء إلى من لم يكن له يومًا صوت في تلك القرارات.

وثمة تفصيل آخر في الوثيقة ذاتها: فِرَق المنصة “أكبر بنسبة 40% مقارنةً ببداية هذا الجيل، رغم انخفاض قاعدة اللاعبين وساعات اللعب.” البيروقراطية الداخلية نمت 40% بينما كان التفاعل يتراجع — ومع ذلك، الذين يُطردون هم الاستوديوهات التي كانت تصنع الألعاب فعلًا. هذا أمر لا يُقبل.

تخيّل للحظة

ضع نفسك مكان أحد المبدعين الذين التحقوا باستوديو مستقل في السنوات التي كانت مايكروسوفت تشتري فيها كل شيء لتبني Game Pass. وظّفوك لتصنع أشياء جريئة وجديدة. التمويل كان موجودًا، والراتب كان ممتازًا.

ثم، بعد سنوات، تدفع مايكروسوفت 69 مليار دولار لشراء Activision Blizzard. في 2024 يدخل Call of Duty إلى Game Pass Ultimate من يوم الإصدار.

واليوم تصلك الرسالة. 1,600 شخص يغادرون اليوم، 3,200 بحلول العام القادم. استوديوك واحد من أربعة جرى بيعها أو تفكيكها.

الأسواق تتقلب، والعملات ترتفع وتهبط، وصناديق الاستثمار تشتري الشركات وتُفرغها في ليلة وضحاها. هذا المخاطرة جزء من اللعبة، أعرف ذلك جيدًا. لكن هذه الحالة مختلفة. لم تنهار أي عملة. الأشخاص الذين أنفقوا 69 مليارًا على Activision، الذين أدخلوا Call of Duty في الاشتراك وخسروا أكثر من 300 مليون في مبيعات مباشرة، الذين رفعوا سعر Game Pass إلى 29.99 دولارًا شهريًا — هؤلاء رحلوا منذ زمن.

الرئيسة التنفيذية الجديدة آشا شارما لم تكن حتى في صناعة الألعاب حين اتُّخذت تلك القرارات. هي فقط من تحمل المذكرة اليوم، وتعترف بصراحة بأن “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” في تلك الاستوديوهات. من بنى بالضبط ما طُلب منه بناؤه هو من يتلقّى الرسالة. من اتخذ القرارات إما حصل على مكافأته وغادر، أو انتقل لمكان آخر منذ وقت طويل.

في اليوم ذاته الذي تعلن فيه عن التسريحات، تصرّح الرئيسة التنفيذية برغبتها في أن يُرفّه Xbox “أكثر من مليار شخص كل يوم” — هدف يتطلب، كما رأينا، مضاعفة قاعدة المستخدمين اليومية عشر مرات، بينما تُودّع خُمس الفريق الذي كان يُفترض أن يُساعد في بنائه.

الفاتورة يدفعها دائمًا نفس الناس

السوق يأخذ حصته من الجميع، هذا أفهمه. ما أجده غير مقبول هو أن من يراهنون برهانات جنونية يُكافَؤون مسبقًا — بالمكافآت والحزم السخية — بالضبط لأنهم وضعوا تلك الرهانة. ثم تفشل الرهانة كما كان متوقعًا، ويخرجون سالمين على أي حال. الفاتورة لا تصل إلا لمن لم يكن له صوت في تلك القرارة يومًا.

إذا كنت أحد المبدعين المعنيين بهذه القصة، فأنت لم تُخفق. الرهانة هي التي فشلت، وأنت لم تكن حتى جالسًا على الطاولة حين وُضعت. حرفتك، وعشر سنواتك من الألعاب التي شحنتها، تلك تبقى لك وترافقك أينما ذهبت. أتمنى أن يجد هذا الموهبة من يُقدّرها حقًا، بدلًا من أن أقرأ مذكرة أخرى تقول “خسرنا 64 سنتًا لكل دولار”. إن كنت تُوظّف، أو تعرف من يفعل، فهذه أسبوع مناسب لتُعلمهم بذلك.

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

ثمة قناعة راسخة لدى أهل المال الذين باتوا يمسكون بزمام صناعتي العزيزة، مفادها أننا بما أننا في قطاع ناضج وضخم، فالأجدى أن نستثمر فقط في الأشياء الأكبر والأجمل والأفضل.

لكن للوصول إلى الأشياء الأكبر والأفضل، لا بد في الغالب من المرور أولاً بالأصغر منها. كل من درس تاريخ ألعاب الفيديو يستطيع استنتاج ذلك بسهولة.

ثمة فيديو شاهدته بالأمس على يوتيوب يُجري فيه روس، عالم البيانات في Game Oracle، هذه الدراسة تحديداً: حلّل مبيعات أكثر من 62,000 مطوّر على Steam. أكثر ما لفت نظري أن مطوراً واحداً فقط من بين كل خمسة يُصدر لعبة ثانية. أما من يصمد حتى اللعبة الرابعة أو الخامسة، فتقفز احتمالية نجاحه النجاح الكبير من واحد على عشرة إلى ما يشبه رمية العملة. إنها فائدة مركّبة: كود يمكن إعادة استخدامه، ومجتمع بُني على مرّ الوقت، ومعرفة حقيقية بما ينجح فعلاً.

إحصائياً، فإن Call of Duty المستقبل ستولد من شيء يُثير ابتسامة السخرية لدى كبار رأس المال المخاطر اليوم. يستحق الأمر أن نتأمل كيف نشأ حقاً عمالقة هذه الصناعة التي نعرفها اليوم.

Minecraft: رجل وحيد، قليل من المال، وشغف لا ينضب

كتب ماركوس “نوتش” بيرسون النسخة الأولى من Minecraft وحده، من بيته، مستوحياً الفكرة من Infiniminer وDwarf Fortress. في السابع عشر من مايو 2009، رفع نسخة ألفا على منتدى المطورين المستقلين TIGSource، وباعها بعشرة دولارات، دون أي خطة تسويق. كان مجرد نموذج أولي خام، ومجتمع بدأ يرسل الملاحظات والأفكار والتعديلات. وذلك الحوار المتبادل بين المطوّر المنعزل ومجتمعه تحوّل على مرّ السنين إلى الأكثر مبيعاً في تاريخ الألعاب.

Fortnite: لعبة كانت تتعثر

قبل Battle Royale، كان Fortnite هو “Save the World”: وضع PvE للبناء والبقاء، طوّرته Epic Games على مدى سنوات وصدر عام 2017 دون أن يُحدث ضجة تُذكر. حين أشعل PUBG النار في جنس Battle Royale، أخذ فريق داخلي صغير — الفريق ذاته الذي كان يعمل على Unreal Tournament — وأعاد توظيف المحرك والأصول القائمة لبناء الوضع الجديد في نحو شهرين. كان مقرراً أن يبقى خلف الكواليس، محجوباً خلف شراء Save the World.

أصبح لعبة مستقلة ومجانية فقط في اللحظات الأخيرة قبيل الإطلاق، من باب الضرورة أكثر من الرؤية.

لو أُسقط الفريق من البداية؟ حسناً، كانت ضاعت الفرصة.

Call of Duty: استوديو جديد، 22 شخصاً، مليون ونصف دولار

تأسست Infinity Ward عام 2002 على يد فينس زامبيلا وغرانت كولير وجيسون ويست، قادمين من تجربة Medal of Honor: Allied Assault. الفريق المؤسس بأكمله، 22 شخصاً، جاؤوا من المشروع السابق ذاته. استثمرت Activision مليوناً ونصف دولار مقابل 30% من الاستوديو، مبلغ متواضع حتى بمقاييس تطوير ألعاب الحاسوب في تلك الحقبة. الجزء الأول من Call of Duty، الصادر عام 2003، كان لعبة محترمة لكنها لم تكن الظاهرة التي نعرفها اليوم. احتاج الأمر إلى ثلاثة أجزاء أخرى قبل أن يحوّل Modern Warfare عام 2007 السلسلة إلى امتياز بمئات الملايين من الدولارات كما هي عليه الآن.

الاستثمار الحقيقي هو الصمود في الميدان

لم يولد أي من هؤلاء العمالقة الثلاثة باعتباره رهاناً “كبيراً وطموحاً وأفضل”. وُلدوا صغاراً، في أغلب الأحيان داخل مشاريع كانت تتعثر أو داخل استوديوهات لم تكد تُؤسَّس، ولم يصبحوا عمالقة إلا بعد تكرارات متعددة، ومحاولات ثانية، ومجتمعات رُعيت على مرّ الزمن.

إن كنت مستثمراً، فالسؤال الصحيح هو: كم من الوقت تستطيع أن تمنح فريقاً ليصمد في الميدان طويلاً بما يكفي للوصول إلى المشروع الصحيح؟ وإن كنت مطوراً، فمهمتك هي أن تُنهي اللعبة التي بين يديك، وتُطلقها، وتتخذها قاعدة للانطلاق نحو التالية.

الإبداع يحتاج إلى توجيه وحدود، لكنه لا يتحمّل هذه النزعة الشركاتية الجديدة التي تريد كل شيء فورياً وفي الحال. هذه ليست الطريقة لبناء صناعة المستقبل؛ الاستثمار أيضاً يحتاج إلى رؤية.

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

منشور اليوم يأخذ نقطة انطلاقه من هذا الخبر: سوني توقف إنتاج الأقراص المادية للألعاب الجديدة على منصة بلايستيشن ابتداءً من يناير 2028.

في رأيي، حين تمارس التسويق، ثمة ثلاث علاقات عليك أن تبقي عينك عليها دائماً: العلاقة مع العملاء (وهذا بديهي)، والعلاقة مع الشركاء، والعلاقة مع المنافسين. وعلى الصُّعُد الثلاثة، تبدو هذه الخطوة مُدارةً بشكل سيئ.

مع اللاعبين

قرّرت سوني أن تُغضب شريحةً لا يُستهان بها من مستخدميها. أما الرقم المتداول، ذلك “الـ20%”، فيكتنفه شيء من اللبس فيما يُمثّله فعلاً. تُعلن سوني أن نحو 80% من مبيعاتها رقمية مقابل 20% مادية في السنة المالية الأخيرة: هذا الرقم يصف المبيعات، لا الأشخاص. يكفي عدد محدود من هواة الجمع الذين يشترون الأقراص كل الوقت تقريباً لتوليد تلك النسبة من المبيعات، دون أن يمثّلوا خُمس قاعدة المعجبين. ومع ذلك، يبقى الجوهر صحيحاً: ثمة جمهور حقيقي، لا يمكن إغفاله البتة، يقرأ هذا الخبر ويفهم منه أن مجموعته توقفت هنا.

أفهم أن الدافع وراء هذه الخطوة هو السيطرة على سلسلة التوريد الكاملة ورفع هوامش الربح، لكنني لا أفهم هذا البرود في طريقة التنفيذ. كان بإمكانهم طرح بديل عوضاً عن إسدال الستار ببساطة. نموذج الشيء المادي بوصفه مفتاح وصول دائم موجود أصلاً ومُجرَّب: تميمات الـamiibo من نينتندو تفتح محتوى عبر لعبة يبقى ملكك وقابلاً للبيع، وشركة Limited Run Games أقامت عملاً تجارياً كاملاً على بيع حزم مادية تحتوي على رمز لألعاب كانت ستبقى رقمية حصراً، والناس يُقبلون عليها بشكل لافت، وطبعات الجمّاعين مع علب الستيلبوك والرمز باتت معياراً راسخاً تعتمد عليه شركات النشر لتحقيق الربح من تعلّق المستخدمين بالشيء الملموس.

كان بإمكان سوني أن تفعل شيئاً كهذا بنطاق أوسع: دُمية، أو كتاب، أو قطعة جمع تضمن وصولاً مدى الحياة إلى اللعبة — سبب يجعل الناس يواصلون الشراء المادي حتى في عالم رقمي بالدرجة الأولى.

مع شركاء التوزيع

أغضبت سوني أيضاً القنوات الرئيسية لتوزيع ألعابها. جاء ردّ Meridiem قاسياً ومباشراً: “ثمة أشياء لا تُنزَّل، بل تُحَس”، مع وعد بالصمود. ولم تكن وحدها: ردّت GAME بـ”هذا وقت الدفاع عمّا يهمنا”، وطالبت Tesura Games صراحةً بوقف هذا القرار.

لا أعلم من يتّخذ هذه القرارات داخل سوني، لكن مع الشركاء تتصرّف قبل أن تكتب منشوراً على المدوّنة، لا بعده. والآن على سوني أن تجد الجزرة التي تُقدّمها بعد أن سبق وأشهرت العصا.

مع المنافسين

يبدو أن كبرى شركات الألعاب، باستثناء نينتندو، باتت تتسابق على من يُغضب جمهوره أكثر. أنا شخصياً لا أشتري المادي دائماً، بل كثيراً ما أشتري رقمياً، لكن أن أعرف أنني لم أعد أملك حتى خيار الشراء المادي — هذا يؤلمني، وربما يجعلني أشعر ببُعد ما عن هذه الصناعة التي أقول إنني أحبّها.

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

صناعة ألعاب الفيديو تمرّ بأزمة منذ سنوات، كغيرها من القطاعات في ظلّ الوضع العالمي. تسريحات جماعية، واستوديوهات تُغلق أبوابها، واستثمارات تتبخّر.

الأزمة لم تكن مفاجئة. الأشياء لا تنمو إلى ما لا نهاية، هذا قانون طبيعي. ومع ذلك، يبدو أنّ خرّيجي برامج الـ MBA والتمويل نسوا هذه الحقيقة البديهية، أو ربما دُرِّبوا على تجاهلها. والنتيجة أنّهم يبنون توقعات نموّ مستمر لأصحاب رأس المال، توقعات لا يستطيع القطاع الوفاء بها طويلاً. هذا، مضافاً إلى التوترات الجيوسياسية العالمية، يُشكّل وصفةً جاهزة للكارثة.

لكن ما استوقفني أكثر من أيّ شيء آخر هو تصرّف المطوّرين أنفسهم.

في ماديرا هذا العام، أُقيمت ورشة عمل لافتة. طُلب من المشاركين أولاً أن يقترحوا فكرة لعبة أصيلة، ثم أن يبنوا صندوق استثماري افتراضياً بمليون دولار. النتيجة: ذهب معظم المال نحو الأدوات والبنية التحتية التقنية وأنظمة بيئية من قبيل Roblox. المطوّرون أنفسهم الذين قدّموا للتوّ مشاريعهم الأصيلة بحماس لم يكونوا ليموّلوها.

كما قال أحد المشاركين: “لقد بنيتُ حرفياً شركة استثمار لم تكن لتموّل مشروعي الخاص.”

هو نظام يكافئ العوائد قصيرة الأمد ويعاقب الرؤية بعيدة المدى. حين يصبح المال غايةً لا وسيلة، يتكيّف الجميع مع الواقع.

هذا المجال ليس لمن يبدأ من الصفر

لا بدّ أن أكون صريحاً بشأن موقعي من كلّ هذا. أنا مستشار مستقل، وأحد أسباب اختياري لهذا المسار هو أنّني أعرف هذه الآلية جيداً وأفضّل ألا أكون رهينة لها. لكن ثمة سبب آخر: عائلتي ميسورة الحال. كان لديّ شبكة أمان أتاحت لي الصمود في هذا القطاع في اللحظات العصيبة. وليس هذا حال الجميع.

صناعة ألعاب الفيديو اليوم باتت أكثر فأكثر مجالاً لمن يستطيع تحمّل الانتظار. لمن لديه ثروة عائلية، لمن لا يحتاج راتب الشهر لدفع الإيجار. وهذه ليست مشكلة عدالة فحسب، بل مشكلة جودة أيضاً. أنت تستبعد مواهب لا تستطيع ببساطة تحمّل المخاطر الهيكلية لصناعة بهذه الهشاشة.

إذن، ماذا نفعل؟

أتطلّع إلى هوليوود باهتمام لأنّها وجدت بعض الإجابات العملية لمشكلات مماثلة.

1. نموذج الحزمة: توزيع المخاطر على مشاريع متعددة بدلاً من المراهنة بكل شيء على إنتاج ضخم واحد. يعني ذلك القبول بفشل بعضها، لكن الحفاظ على سلامة المحفظة الاستثمارية ككلّ.
2. الحماية الهيكلية للمبدعين: نقابات هوليوود وُجدت لأنّه من دونها يختلّ ميزان القوى اختلالاً حاداً بين أصحاب رأس المال وأصحاب الموهبة. صناعة ألعاب الفيديو بحاجة إلى هياكل مماثلة.
3. نموذج A24: صغير، انتقائي، بهوية تحريرية واضحة. يختار المشاريع التي يؤمن بها، ينتجها بعناية، ويحقق أرباحاً قابلة للاستدامة. الحجم الصغير والرؤية الواضحة يمكن أن يتعايشا مع الصحة الاقتصادية.

مشكلة قابلة للحلّ

نحتاج إلى هياكل تمويلية مبنية على الأفق الزمني الحقيقي للتطوير، لا على دورات رأس مال المخاطرة. نحتاج إلى المزيد من المنتديات التي يتدرّب فيها المطوّرون على التفكير بعقلية المستثمر قبل أن يجدوا أنفسهم في غرفة اجتماعات حقيقية. نحتاج إلى نماذج تمنح الاستوديو متّسعاً كافياً من الوقت لبناء شيء يدوم.

هذه هي اللحظة التي يمكن فيها لمن يحمل مسؤولية القرار — مستثمراً كان أم ناشراً أم قائد فريق — أن يختار بناء شيء أمتن مما كان قائماً من قبل.