Paolo's Blog Posts

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Ahir Microsoft va publicar una nota firmada per la nova CEO d’Xbox, Asha Sharma, titulada “Resetting Xbox”. Dins hi ha dues notícies posades una al costat de l’altra, com si fossin la mateixa cosa.

La primera: unes 1.600 persones surten avui, i fins a 3.200 més abans del final de l’any fiscal 2027. Quatre estudis — Compulsion Games, Double Fine, Ninja Theory, Undead Labs — deixen el perímetre Xbox, entre el retorn a la independència i el pas a “nova propietat”. Motivació declarada: “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” en aquests estudis.

La segona, en el mateix document: Sharma diu que vol portar Xbox a “entretenir més d’un miliard de persones cada dia.”

Fem comptes, perquè aquí els números no quadren.

Un miliard al dia

L’última xifra pública d’Xbox parla d’uns 500 milions d’usuaris actius mensuals (MAU) a tot l’ecosistema consola + PC + cloud. Els usuaris actius diaris (DAU) sempre són una fracció dels mensuals: aquesta relació s’anomena “stickiness”. Per a un producte gratuït i sense fricció com Facebook, aquesta relació és d’aproximadament el 65-70%. Per a una plataforma de gaming, on jugar requereix una consola, una subscripció i temps lliure de debò, la relació és molt més baixa. Vull ser generós: un 20%.

Això porta la meva estimació de DAU d’Xbox avui a uns 100 milions de persones.

L’objectiu declarat és 1 miliard. La bretxa a cobrir és 900 milions de persones més que han d’obrir Xbox cada dia.

Per posar-ho en context: al món hi ha uns 8.200 milions de persones. Un miliard d’usuaris actius al dia significa el 12% de tota la humanitat, cada dia, sense excepcions. Les úniques plataformes que avui toquen aquest llindar són Facebook, WhatsApp, Instagram, YouTube i TikTok: productes gratuïts, instal·lables en deu segons, sense hardware per comprar, que han trigat més d’una dècada a construir aquesta escala.

A quina velocitat hauria de créixer

Si l’objectiu és arribar al miliard en 5 anys (l’horitzó típic d’un pla quinquennal), partint dels 100 milions actuals, cal un creixement compost del 58% l’any, cada any, durant cinc anys seguits.

Si l’horitzó és de 10 anys, la taxa requerida baixa però continua sent enorme: un 26% l’any, durant una dècada.

No existeix, en tota la història del gaming, cap plataforma de pagament lligada al hardware que hagi sostingut un creixement similar partint ja d’una base de 100+ milions d’usuaris madurs en mercats saturats com els EUA i el Regne Unit. TikTok va créixer així, però partint de zero, gratuïtament, en cada telèfon del planeta. Xbox parteix d’un punt de partida diferent, amb unes restriccions molt altres.

Els comptes dels talls

Fem també els comptes dels diners, perquè el document t’hi convida sol, citant aquells “64 cents per cada dòlar invertit”.

Un cost empresarial completament carregat (sou + beneficis + overhead) per a un rol creatiu AAA se situa, amb estimacions prudents, entre els 150.000 i els 200.000 dòlars l’any. Amb 1.600 persones tallades avui, l’estalvi anual és d’uns 300 milions de dòlars. Quan s’arribi a 3.200 abans del FY27, s’arriba a uns 600 milions l’any.

El 2023 Microsoft va pagar 69.000 milions de dòlars per Activision Blizzard. Amb un estalvi de 600 milions l’any gràcies als talls actuals, caldrien més de 100 anys per “recuperar” aquesta xifra només acomiadant les persones que feien els jocs. Això hauria de fer entendre una cosa ben senzilla: aquests talls no estan “arreglant” cap compte de resultats. Només estan desplaçant el pes sobre qui mai no ha tingut veu ni vot en aquella despesa.

I un altre detall, també del mateix document: els equips de plataforma són “un 40% més grans respecte a l’inici d’aquesta generació, tot i que la base de jugadors i el temps de joc han disminuït.” La burocràcia interna ha crescut un 40% mentre l’engagement baixava: i tot i així, els qui salten pels aires són els estudis que feien els jocs de veritat. Inacceptable.

Posa’t en la seva pell

Intenta posar-te en la pell d’un dels creatius que va entrar en un estudi independent just en els anys en què Microsoft ho comprava tot per construir Game Pass. Te n’havien contractat per fer coses boges i noves. Els diners hi eren, el sou era excel·lent.

Després, anys més tard, Microsoft paga 69.000 milions de dòlars per Activision Blizzard. El 2024, Call of Duty entra a Game Pass Ultimate des del dia u.

I avui arriba el correu. 1.600 persones fora avui, 3.200 abans de l’any que ve. El teu estudi és un dels quatre venuts o escindits.

Els mercats canvien, les monedes oscil·len, els fons compren empreses i les buiden en un tres i no res. Aquest risc forma part del negoci, ho sé prou bé. Però aquí és diferent. Cap moneda ha enfonsat. Les persones que han gastat 69.000 milions en Activision, que han posat Call of Duty en subscripció perdent més de 300 milions en vendes, que han portat Game Pass a 29,99 dòlars al mes — aquelles persones fa temps que no hi són.

La nova CEO, Asha Sharma, ni tan sols era al sector del gaming quan es van prendre aquelles decisions. Ella és simplement qui avui aguanta la nota a la mà, i qui admet obertament “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” en aquells estudis. Qui ha construït exactament el que se li havia demanat és qui rep el correu. Qui va prendre les decisions ja ha cobrat o ja ha marxat a una altra banda.

El mateix dia en què anuncia els talls, la CEO declara que vol portar Xbox a “entretenir més d’un miliard de persones cada dia” — un objectiu que, com hem vist, requeriria multiplicar per deu la base actual d’usuaris diaris, mentre es deixa anar una cinquena part de l’equip que hauria d’haver ajudat a construir-ho.

La factura sempre la paguen els mateixos

El mercat s’emporta la seva part de tothom, això ho entenc. El que trobo inacceptable és que qui fa apostes descabellades cobra per avançat, en bonificacions i paquets, precisament per haver fet aquella aposta. Després l’aposta no paga, com era d’esperar, i ells se’n van igualment nets. La factura només arriba a qui mai no ha tingut vot en aquella decisió.

Si ets un dels creatius implicats en aquesta història, no has fallat tu. L’aposta és la que ha fallat, i tu ni tan sols eres a la taula quan es va fer. El teu ofici, els teus deu anys de jocs enviats, tot això és teu i viatja amb tu on siguis que vagis. Preferiria veure aquest talent aterrar en algú que valori de debò el que ha construït, abans no llegir un altre memo amb “hem perdut 64 cèntims per cada dòlar”. Si estàs contractant, o coneixes algú que ho estigui fent, aquesta és una bona setmana per fer-ho saber.

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Hi ha una creença, entre la gent de finances que ara mana a la meva estimada indústria, que com que som en un sector madur i gran, val més invertir només en coses més grans, més vistoses, millors.

Però per arribar a tenir coses més grans i millors, generalment cal passar primer per les més petites. Qui estudia la història dels videojocs ho pot deduir fàcilment.

Hi ha un vídeo que vaig veure ahir a YouTube on en Ross, data scientist de Game Oracle, fa exactament aquest estudi: ha analitzat les vendes de més de 62.000 desenvolupadors a Steam. La dada que més em va impactar és que només un de cada cinc desenvolupadors publica un segon joc. Qui aguanta fins al quart o cinquè títol veu com les seves probabilitats de tenir un èxit important pugen d’un 1 de cada 10 a quasi cara o creu. És avantatge compost, codi reutilitzable, una comunitat construïda amb el temps, el coneixement del que funciona de debò.

Estadísticament, els Call of Duty del futur naixeran precisament d’alguna cosa que avui fa somriure un gran venture capital. Val la pena mirar com van néixer de veritat els gegants que tenim ara.

Minecraft: un home sol, amb pocs diners i moltes ganes

Markus “Notch” Persson va escriure la primera versió de Minecraft tot sol, a casa, inspirant-se en Infiniminer i Dwarf Fortress. El 17 de maig de 2009 va penjar una alpha al fòrum indie TIGSource, venent-la a 10 dòlars, sense cap pla de màrqueting. Hi havia un prototip en brut i una comunitat que va començar a enviar feedback, idees, mods. Aquell bucle entre desenvolupador solitari i comunitat es va convertir, amb els anys, en el joc més venut de la història.

Fortnite: un joc que estava patint

Abans del Battle Royale, Fortnite era “Save the World”: una modalitat PvE de construcció i supervivència desenvolupada durant anys per Epic Games, publicada el 2017 sense fer gaire soroll. Quan PUBG va fer explotar el gènere battle royale, un petit equip intern (el mateix que treballava en Unreal Tournament) va readaptar el motor i els assets ja existents per construir la nova modalitat en uns dos mesos aproximadament. Se suposava que havia de quedar en segon pla, bloquejada darrere la compra de Save the World.

Es va convertir en standalone i free-to-play només en el tram final abans del llançament, quasi per necessitat més que per visió.

Si els haguessin tallat el cap de seguida? Doncs s’hauria perdut.

Call of Duty: un estudi nou, 22 persones, 1,5 milions de dòlars

Infinity Ward va ser fundada el 2002 per Vince Zampella, Grant Collier i Jason West, veterans de Medal of Honor: Allied Assault. Tot l’equip fundador, 22 persones, venia del mateix projecte anterior. Activision va invertir 1,5 milions de dòlars pel 30% de l’estudi, una xifra modesta fins i tot per als estàndards PC de l’època. El primer Call of Duty, publicat el 2003, era un joc digne però no el fenomen que coneixem avui. Van caldre tres capítols més abans que Modern Warfare, el 2007, transformés la sèrie en la franquícia de centenars de milions de dòlars que és ara.

La veritable inversió és aguantar al joc

Cap d’aquests tres gegants va néixer com una aposta “gran, ambiciosa, la millor”. Van néixer petits, sovint dins de projectes que estaven patint o dins d’estudis acabats de fundar, i es van fer enormes només després d’iteracions, segons intents, comunitats cultivades amb el temps.

Si ets inversor, la pregunta correcta és quant de temps pots permetre que un equip es mantingui en joc fins a arribar al projecte adequat. Si ets desenvolupador, la feina és acabar el joc que tens davant, llançar-lo, i usar-lo com a base per al següent.

La creativitat necessita guia i límits, però no pot ser víctima d’aquesta nova mentalitat de startup de voler-ho tot i ja. No és així com es crea la indústria del futur; cal visió també des del punt de vista de la inversió.

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

El post d’avui parteix d’aquesta notícia: Sony atura la producció de discos físics per als nous jocs de PlayStation a partir del gener del 2028.

Per a mi, quan fas màrqueting sempre hi ha tres relacions que has de vigilar: la que tens amb els clients (òbvia), la que tens amb els socis, i la que tens amb els competidors. En les tres, aquesta jugada em sembla mal gestionada.

Amb els jugadors

Sony ha decidit enfadar una part important dels seus usuaris. Sobre la xifra que circula, aquell “20%”, hi ha una mica de confusió sobre què representa realment. Sony declara aproximadament un 80% de vendes digitals contra un 20% de físiques durant l’últim any fiscal: aquesta xifra descriu les vendes, no les persones. N’hi ha prou amb uns quants col·leccionistes que compren quasi només discos per generar aquell 20% de vendes, sense que representin un cinquè de la fanbase. Dit això, el punt continua sent vàlid: hi ha un públic real, de cap manera negligible, a qui aquesta notícia li diu que la seva col·lecció s’acaba aquí.

Entenc que la jugada es justifica per les ganes de controlar tota la cadena i augmentar els marges, però no entenc aquesta fredor en l’execució. Podrien proposar un pla alternatiu en comptes de tancar simplement un capítol. El model de l’objecte físic com a clau d’accés permanent ja existeix i és provat: els amiibo de Nintendo desbloquegen continguts a través d’una joguina que és teva i que pots revendre, Limited Run Games construeix tot un negoci venent caixes físiques amb codi per a jocs que d’altra manera serien només digitals i la gent les compra com pa calent, les collector’s edition amb steelbook i codi ja són un estàndard que els publishers fan servir per monetitzar l’estima per l’objecte.

Sony podria fer el mateix a gran escala, amb una figura, un llibre, un artefacte de col·leccionista que garanteixi accés de per vida al joc: un motiu per continuar comprant en físic fins i tot en un món digital first.

Amb els socis comercials

Sony ha enfadat els principals canals de distribució dels seus jocs. La resposta de Meridiem ha estat dura i directa: hi ha coses que no es descarreguen, es senten, amb la promesa de resistir. I no és l’única: GAME ha respost amb “és el moment de defensar allò que ens importa”, Tesura Games ha demanat obertament que la decisió s’aturi.

No sé qui pren aquestes decisions a Sony, però amb els socis s’actua abans d’escriure un post al blog, no després. Ara Sony haurà de trobar la pastanaga que oferir després d’haver donat ja el garrot.

Amb els competidors

Sembla que les grans companyies, llevat de Nintendo, estiguin gairebé fent una cursa a veure qui enfada més el seu públic. Jo no sempre compro en físic, compro molt en digital, però saber que ara ja no podria triar m’afecta i potser em fa sentir una mica més lluny d’aquesta indústria que dic que estimo.

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

El sector dels videojocs porta uns quants anys en crisi, com la resta del món. Acomiadaments massius, estudis que tanquen, inversions que s’assequen.

La crisi no és cap sorpresa. Les coses no creixen indefinidament, és una llei natural. I tanmateix, qui surt dels MBA i dels programes de finances sembla oblidar aquesta cosa tan elemental, o potser l’entrenen per ignorar-la. El resultat és que es creen expectatives de creixement continu per als qui posen els diners, unes expectatives que el sector no pot mantenir gaire temps. Això, sumat a la situació geopolítica mundial, és la recepta per al desastre.

El que més em va colpir, però, és el comportament dels desenvolupadors.

Enguany a Madeira es va celebrar un workshop interessant. Als participants se’ls va demanar primer que proposessin un joc original, i després que construïssin un fons d’inversió hipotètic amb un milió de dòlars. El resultat: la majoria dels diners van anar a parar a eines, infraestructura tecnològica i ecosistemes com ara Roblox. Els mateixos desenvolupadors que acabaven de fer el pitch amb passió d’un projecte original, no l’haurien finançat.

Com va dir un dels participants: “Literalment he construït una societat d’inversió que no hauria finançat el meu propi pitch.”

És un sistema que premia el retorn a curt termini i penalitza la visió a llarg termini. Quan els diners es converteixen en la finalitat en lloc de ser l’eina, tothom s’hi adapta.

Això no és un lloc per a tothom

He de ser honest sobre on em trobo jo en tot plegat. Soc consultor extern, i una de les raons per les quals vaig triar aquest camí és precisament que conec aquest mecanisme i prefereixo no dependre’n. Però hi ha una altra raó: els meus pares tenen posició econòmica. He tingut una xarxa de seguretat que m’ha permès continuar en aquest sector en els moments difícils. No tothom la té.

El sector dels videojocs, avui, és cada vegada més un sector per a qui es pot permetre d’esperar. Per a qui ja té un patrimoni familiar, per a qui no necessita el sou del mes per pagar el lloguer. Això és un problema no només d’equitat, sinó de qualitat. Estàs excloent talents que simplement no poden assumir els riscos estructurals d’una indústria tan inestable.

Llavors, què fem?

Miro Hollywood amb interès perquè ha trobat algunes respostes pràctiques a problemes similars.

1. Model de slate: distribuir el risc entre diversos projectes en lloc de jugar-s’ho tot a un sol blockbuster. Vol dir acceptar que alguns fracassin, però que la cartera global aguanti.
2. Protecció estructural dels creatius: Els sindicats de Hollywood existeixen perquè sense ells la relació de forces entre qui té el capital i qui té el talent és massa desequilibrada. El sector dels videojocs necessita estructures similars.
3. Model A24: petit, curatiu, amb una identitat editorial clara. Tria els projectes en què creu, els produeix amb cura i genera beneficis sostenibles. Dimensions reduïdes i visió clara poden conviure amb la salut econòmica.

Un problema resoluble

Calen estructures financeres construïdes sobre els terminis reals del desenvolupament, no sobre els cicles del capital risc. Calen més fòrums on els developers puguin practicar a pensar com a inversors abans de ser en una sala de reunions real. Calen models que donin a un estudi prou marge per construir alguna cosa duradora.

És el moment en què qui té la responsabilitat de prendre decisions (inversors, publishers, leads) pot triar construir alguna cosa més sòlida que el que hi havia abans.