Paolo's Blog Posts

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Hier, Microsoft a publié une note signée par la nouvelle CEO de Xbox, Asha Sharma, intitulée “Resetting Xbox”. Le document contient deux annonces placées côte à côte, comme s’il s’agissait de la même chose.

La première : environ 1 600 personnes quittent l’entreprise aujourd’hui, et jusqu’à 3 200 d’ici la fin de l’exercice fiscal 2027. Quatre studios — Compulsion Games, Double Fine, Ninja Theory, Undead Labs — sortent du périmètre Xbox, entre retour à l’indépendance et cession à “un nouveau propriétaire”. Justification officielle : “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” dans ces studios.

La deuxième, dans le même document : Sharma dit vouloir amener Xbox à “divertir plus d’un milliard de personnes chaque jour.”

Faisons les comptes, parce qu’ici les chiffres ne collent pas.

Un milliard par jour

Le dernier chiffre public de Xbox fait état d’environ 500 millions d’utilisateurs actifs mensuels (MAU) sur l’ensemble de l’écosystème console + PC + cloud. Les utilisateurs actifs quotidiens (DAU) sont toujours une fraction des utilisateurs mensuels : ce ratio s’appelle la “stickiness”. Pour un produit gratuit et sans friction comme Facebook, ce ratio tourne autour de 65-70 %. Pour une plateforme gaming, où jouer implique une console, un abonnement, et du vrai temps libre, le ratio est bien plus bas. Je vais être généreux : 20 %.

Ça m’amène à estimer le DAU actuel de Xbox à environ 100 millions de personnes.

L’objectif annoncé est d’un milliard. L’écart à combler, c’est 900 millions de personnes supplémentaires qui doivent ouvrir Xbox chaque jour.

Pour replacer ça dans son contexte : il y a environ 8,2 milliards de personnes sur Terre. Un milliard d’utilisateurs actifs par jour, c’est 12 % de l’humanité entière, tous les jours, sans exception. Les seules plateformes qui atteignent ce seuil aujourd’hui sont Facebook, WhatsApp, Instagram, YouTube, TikTok : des produits gratuits, installables en dix secondes, sans matériel à acheter, qui ont mis plus d’une décennie à construire cette échelle.

À quelle vitesse faudrait-il grandir

Si l’objectif est d’atteindre le milliard en 5 ans (l’horizon classique d’un plan stratégique), en partant de 100 millions aujourd’hui, il faudrait une croissance composée de 58 % par an, chaque année, pendant cinq ans d’affilée.

Sur 10 ans, le taux requis baisse mais reste colossal : 26 % par an, pendant une décennie.

Il n’existe, dans l’histoire du gaming, aucune plateforme payante liée à du matériel qui ait soutenu une telle croissance en partant déjà d’une base de 100+ millions d’utilisateurs matures sur des marchés saturés comme les États-Unis ou le Royaume-Uni. TikTok a grandi comme ça, mais en partant de zéro, gratuitement, sur tous les téléphones de la planète. Xbox part d’un point de départ différent, avec d’autres contraintes.

Le calcul des suppressions de postes

Faisons aussi les comptes côté finances, puisque le document y invite lui-même en citant ces “64 cents pour chaque dollar investi”.

Le coût total employeur (salaire + charges + frais généraux) pour un poste créatif AAA tourne, avec des estimations prudentes, entre 150 000 et 200 000 dollars par an. Avec 1 600 personnes supprimées aujourd’hui, l’économie annuelle est d’environ 300 millions de dollars. En arrivant à 3 200 d’ici le FY27, on atteint environ 600 millions par an.

En 2023, Microsoft a payé 69 milliards de dollars pour Activision Blizzard. Avec 600 millions d’économies annuelles grâce aux suppressions actuelles, il faudrait plus de 100 ans pour “récupérer” cette somme rien qu’en licenciant les gens qui faisaient les jeux. Ce qui devrait faire comprendre une chose simple : ces coupes ne sont pas en train de “redresser” un compte de résultat. Elles ne font que reporter le poids sur ceux qui n’ont jamais eu leur mot à dire sur ces dépenses.

Un autre détail, toujours dans le même document : les équipes plateforme sont “40 % plus grandes qu’au début de cette génération, même si la base de joueurs et le temps de jeu ont diminué.” La bureaucratie interne a grossi de 40 % pendant que l’engagement dégringolaitsv: et ce sont pourtant les studios qui faisaient vraiment les jeux qui sautent. C’est inadmissible.

Mets-toi à leur place

Imagine que tu fais partie des créatifs qui ont rejoint un studio indépendant exactement pendant les années où Microsoft rachetait tout pour construire le Game Pass. On t’avait recruté pour faire des trucs fous et nouveaux. L’argent était là, le salaire était excellent.

Puis, quelques années plus tard, Microsoft débourse 69 milliards de dollars pour Activision Blizzard. En 2024, Call of Duty intègre Game Pass Ultimate dès le day one.

Et aujourd’hui, l’email arrive. 1 600 personnes dehors aujourd’hui, 3 200 d’ici l’an prochain. Ton studio est l’un des quatre vendus ou scindés.

Les marchés évoluent, les devises fluctuent, les fonds rachètent des boîtes et les vident du jour au lendemain. Ce risque fait partie du business, je le sais bien. Mais là, c’est différent. Aucune devise ne s’est effondrée. Les personnes qui ont dépensé 69 milliards sur Activision, qui ont mis Call of Duty en abonnement en perdant plus de 300 millions en ventes directes, qui ont amené Game Pass à 29,99 dollars par mois — ces personnes-là sont parties depuis longtemps.

La nouvelle CEO, Asha Sharma, n’était même pas dans le secteur du gaming quand ces décisions ont été prises. Elle est juste celle qui tient aujourd’hui la note, et qui admet candidement “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” dans ces studios. Ceux qui ont construit exactement ce qu’on leur avait demandé de construire sont ceux qui reçoivent l’email. Ceux qui ont pris les décisions ont déjà encaissé leur mise ou sont déjà passés à autre chose.

Le même jour où elle annonce les suppressions de postes, la CEO déclare vouloir amener Xbox à “divertir plus d’un milliard de personnes chaque jour” — un objectif qui, comme on l’a vu, supposerait de multiplier par dix la base actuelle d’utilisateurs quotidiens, tout en se séparant d’un cinquième de l’équipe qui aurait dû aider à le construire.

C’est toujours les mêmes qui paient

Le marché prend sa part sur tout le monde, ça je le comprends. Ce que je trouve inadmissible, c’est que ceux qui font des paris fous sont payés à l’avance, en bonus et en packages, précisément pour avoir pris ce pari. Ensuite le pari ne paye pas, comme c’était prévisible, et ils repartent quand même les mains propres. La note arrive uniquement à ceux qui n’ont jamais eu voix au chapitre dans cette décision.

Si tu fais partie des créatifs touchés par cette histoire, ce n’est pas toi qui as échoué. C’est le pari qui a échoué, et tu n’étais même pas à la table quand il a été placé. Ton métier, tes dix ans de jeux livrés, ça t’appartient et ça voyage avec toi où que tu ailles. Je préférerais voir ce talent atterrir chez quelqu’un qui valorise vraiment ce qui a été construit, plutôt que de lire un autre memo avec écrit “on a perdu 64 centimes pour chaque dollar”. Si tu recrutes, ou si tu connais quelqu’un qui recrute, c’est une bonne semaine pour le faire savoir.

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Il existe une conviction, chez les gens de la finance qui commandent désormais dans mon industrie bien-aimée, que puisque nous évoluons dans un secteur mature et important, il vaut mieux n’investir que dans des choses plus grandes, plus belles, meilleures.

Mais pour arriver à des choses plus grandes et meilleures, il faut généralement passer par des choses plus petites. Quiconque étudie l’histoire du jeu vidéo peut facilement en déduire.

Il y a une vidéo que j’ai regardée hier sur YouTube où Ross, data scientist chez Game Oracle, fait exactement cette étude : il a analysé les ventes de plus de 62 000 développeurs sur Steam. Le chiffre qui m’a le plus frappé, c’est qu’un développeur sur cinq seulement publie un deuxième jeu. Ceux qui restent dans la course jusqu’au quatrième ou cinquième titre voient leurs chances d’un succès significatif passer de 1 sur 10 à presque pile ou face. C’est l’effet des intérêts composés — du code réutilisable, une communauté construite dans le temps, la connaissance de ce qui fonctionne vraiment.

Statistiquement, les Call of Duty de demain naîtront de quelque chose qui aujourd’hui ferait sourire n’importe quel grand capital-risqueur. Ça vaut la peine de regarder comment sont vraiment nés les géants que nous avons aujourd’hui.

Minecraft : un homme seul, peu d’argent et beaucoup d’envie

Markus « Notch » Persson a écrit la première version de Minecraft seul, chez lui, en s’inspirant d’Infiniminer et de Dwarf Fortress. Le 17 mai 2009, il a posté une alpha sur le forum indie TIGSource, en la vendant 10 dollars, sans aucun plan marketing. Il y avait un prototype brut et une communauté qui a commencé à envoyer des retours, des idées, des mods. Cette boucle entre développeur solitaire et communauté est devenue, au fil des années, le jeu le plus vendu de l’histoire.

Fortnite : un jeu qui était en train de galérer

Avant le Battle Royale, Fortnite c’était « Save the World » : un mode PvE de construction et de survie développé pendant des années par Epic Games, sorti en 2017 sans faire grand bruit. Quand PUBG a fait exploser le genre battle royale, une petite équipe interne — la même qui travaillait sur Unreal Tournament — a réadapté le moteur et les assets existants pour construire le nouveau mode en environ deux mois. Il était censé rester dans l’ombre, verrouillé derrière l’achat de Save the World.

Il est devenu standalone et free-to-play seulement dans le sprint final avant le lancement, presque par nécessité plutôt que par vision.

S’ils avaient été abandonnés dès le départ ? Eh bien, on serait passés à côté.

Call of Duty : un studio tout neuf, 22 personnes, 1,5 million de dollars

Infinity Ward a été fondé en 2002 par Vince Zampella, Grant Collier et Jason West, anciens de Medal of Honor: Allied Assault. Toute l’équipe fondatrice, 22 personnes, venait du même projet précédent. Activision a investi 1,5 million de dollars pour 30 % du studio, une somme modeste même pour les standards PC de l’époque. Le premier Call of Duty, sorti en 2003, était un jeu honnête mais pas le phénomène que l’on connaît aujourd’hui. Il a fallu encore trois épisodes avant que Modern Warfare, en 2007, transforme la série en franchise à des centaines de millions de dollars telle qu’elle est maintenant.

Le vrai investissement, c’est de rester dans la course

Aucun de ces trois géants n’est né comme un pari « grand, ambitieux, meilleur ». Ils sont nés petits, souvent au sein de projets qui ramaient ou de studios tout juste fondés, et ne sont devenus énormes qu’après des itérations, des deuxièmes tentatives, des communautés cultivées dans le temps.

Si vous êtes investisseur, la bonne question c’est : combien de temps pouvez-vous permettre à une équipe de rester dans la course suffisamment longtemps pour arriver au bon projet ? Si vous êtes développeur, le travail c’est de finir le jeu que vous avez devant vous, de le sortir, et de l’utiliser comme base pour le suivant.

La créativité a besoin de cadre et de contraintes, mais elle ne peut pas se laisser bousculer par cette nouvelle mentalité startup du tout, tout de suite. Ce n’est pas comme ça qu’on construit l’industrie de demain — il faut aussi de la vision du côté de l’investissement.

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Le post d’aujourd’hui part de cette nouvelle : Sony arrête la production de disques physiques pour les nouveaux jeux PlayStation à partir de janvier 2028.

Pour moi, quand tu fais du marketing, il y a toujours trois relations à garder à l’œil : celle avec les clients (évidemment), celle avec les partenaires, et celle avec les pairs. Sur les trois tableaux, cette décision me semble mal gérée.

Avec les joueurs

Sony a choisi de braquer une partie importante de ses utilisateurs. Sur le chiffre qui circule, ce fameux « 20% », il y a un vrai flou sur ce qu’il représente vraiment. Sony annonce environ 80% de ventes numériques contre 20% de ventes physiques sur le dernier exercice fiscal : ce chiffre décrit des ventes, pas des personnes. Il suffit de quelques collectionneurs qui achètent quasi exclusivement des disques pour générer ces 20% de ventes, sans pour autant représenter un cinquième de la fanbase. Cela dit, le fond du problème reste valable : il existe un public réel, loin d’être négligeable, à qui cette annonce dit que sa collection s’arrête là.

Je comprends que la décision soit motivée par la volonté de contrôler toute la chaîne et d’augmenter les marges, mais je ne comprends pas cette froideur dans l’exécution. Ils pourraient proposer une alternative plutôt que de simplement tourner la page. Le modèle de l’objet physique comme clé d’accès permanente existe déjà et a fait ses preuves : les amiibo de Nintendo débloquent des contenus via un jouet qui reste le tien et que tu peux revendre, Limited Run Games bâtit tout un business en vendant des éditions physiques avec code pour des jeux qui seraient autrement uniquement numériques — et les gens se les arrachent —, les collector’s edition avec steelbook et code sont désormais un standard que les éditeurs utilisent pour monétiser l’attachement à l’objet.

Sony pourrait faire la même chose en grand, avec une figurine, un livre, un objet collector qui garantit un accès à vie au jeu : une raison de continuer à acheter physique même dans un monde digital first.

Avec les partenaires commerciaux

Sony a aussi mis à dos ses principaux canaux de distribution. La réaction de Meridiem a été cash et sans détour : il y a des choses qui ne se téléchargent pas, elles se ressentent, avec la promesse de résister. Et ce n’est pas la seule : GAME a répondu avec « c’est le moment de défendre ce qui compte pour nous », Tesura Games a ouvertement demandé que la décision soit annulée.

Je ne sais pas qui prend ces décisions chez Sony, mais avec les partenaires, on agit avant d’écrire un billet de blog, pas après. Maintenant Sony va devoir trouver la carotte à offrir après avoir déjà sorti le bâton.

Avec les concurrents

On dirait que les grands studios, Nintendo mis à part, sont presque en compétition pour savoir qui va le plus énerver son public. Je n’achète pas toujours en physique, j’achète beaucoup en numérique, mais savoir que je n’aurais plus le choix me blesse et me donne peut-être l’impression d’être un peu plus étranger à cette industrie que je dis pourtant aimer.

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Le secteur du jeu vidéo est en crise depuis quelques années, comme le reste du monde. Licenciements massifs, studios qui ferment, investissements qui se tarissent.

La crise n’est pas une surprise. Les choses ne croissent pas indéfiniment, c’est une loi naturelle. Pourtant, ceux qui sortent des MBA et des programmes de finance semblent oublier cette évidence élémentaire, ou peut-être sont-ils entraînés à l’ignorer. Le résultat, c’est qu’on crée des attentes de croissance continue pour les investisseurs, des attentes que le secteur ne peut pas tenir sur la durée. Ajoutez à ça la situation géopolitique mondiale, et vous avez la formule parfaite pour le désastre.

Ce qui m’a le plus frappé, cependant, c’est le comportement des développeurs.

Cette année à Madeira, un workshop intéressant s’est tenu. On a demandé aux participants de proposer d’abord un jeu original, puis de construire un fonds d’investissement hypothétique avec un million de dollars. Résultat : la majorité de l’argent a atterri sur des outils, de l’infrastructure technologique et des écosystèmes type Roblox. Les mêmes développeurs qui venaient de pitcher avec passion un projet original ne l’auraient pas financé.

Comme l’a dit l’un des participants : « J’ai littéralement construit une société d’investissement qui n’aurait pas financé mon propre pitch. »

C’est un système qui récompense le retour à court terme et pénalise la vision à long terme. Quand l’argent devient la fin plutôt que le moyen, tout le monde s’aligne.

Ce n’est pas un endroit pour les fauchés

Je dois être honnête sur ma position dans tout ça. Je suis consultant externe, et l’une des raisons pour lesquelles j’ai choisi cette voie, c’est précisément que je connais ce mécanisme et que je préfère ne pas en dépendre. Mais il y a une autre raison : mes parents sont aisés. J’ai eu un filet de sécurité qui m’a permis de rester dans ce secteur dans les moments difficiles. Tout le monde n’a pas cette chance.

Le secteur du jeu vidéo est aujourd’hui de plus en plus un secteur pour ceux qui peuvent se permettre d’attendre. Pour ceux qui ont déjà un patrimoine familial, pour ceux qui n’ont pas besoin du salaire du mois pour payer leur loyer. C’est un problème non seulement d’équité, mais de qualité. On exclut des talents qui, simplement, ne peuvent pas se permettre les risques structurels d’une industrie aussi instable.

Alors, qu’est-ce qu’on fait ?

Je regarde Hollywood avec intérêt, parce qu’il a trouvé quelques réponses concrètes à des problèmes similaires.

1. Le modèle slate : répartir le risque sur plusieurs projets plutôt que de tout miser sur un seul blockbuster. Ça implique d’accepter que certains échouent, mais que le portefeuille global tienne la route.
2. La protection structurelle des créatifs : les syndicats d’Hollywood existent parce que sans eux, le rapport de force entre ceux qui ont le capital et ceux qui ont le talent est trop déséquilibré. Le secteur du jeu vidéo a besoin de structures similaires.
3. Le modèle A24 : petit, éditorial, avec une identité précise. Il choisit les projets en lesquels il croit, les produit avec soin, et génère des profits durables. Taille réduite et vision claire peuvent coexister avec la santé économique.

Un problème soluble

Il faut des structures financières construites sur les délais réels du développement, pas sur les cycles du capital-risque. Il faut plus de forums où les développeurs peuvent s’entraîner à penser comme des investisseurs avant de se retrouver dans une vraie salle de réunion. Il faut des modèles qui donnent à un studio suffisamment de runway pour construire quelque chose de durable.

C’est le moment où ceux qui ont la responsabilité de prendre des décisions — investisseurs, éditeurs, leads — peuvent choisir de construire quelque chose de plus solide que ce qui existait avant.