Paolo's Blog Posts

Ieri Microsoft ha pubblicato una nota firmata dalla nuova CEO di Xbox, Asha Sharma, intitolata “Resetting Xbox”. Dentro ci sono due notizie messe una accanto all’altra, come se fossero la stessa cosa.

La prima: circa 1.600 persone escono oggi, altre fino a 3.200 entro l’anno fiscale 2027. Quattro studi — Compulsion Games, Double Fine, Ninja Theory, Undead Labs — lasciano il perimetro Xbox, tra ritorno all’indipendenza e passaggio a “nuova proprietà”. Motivazione dichiarata: “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” in questi studi.

La seconda, nello stesso documento: Sharma dice di voler portare Xbox a “intrattenere più di un miliardo di persone ogni giorno.”

Facciamo un po’ di conti, perché il conto qui non torna.

Un miliardo al giorno

L’ultima cifra pubblica di Xbox parla di circa 500 milioni di utenti attivi mensili (MAU) su tutto l’ecosistema console + PC + cloud. Gli utenti attivi giornalieri (DAU) sono sempre una frazione di quelli mensili: il rapporto si chiama “stickiness”. Per un prodotto gratuito e senza attrito come Facebook, quel rapporto è circa il 65-70%. Per una piattaforma di gaming, dove giocare richiede una console, un abbonamento, tempo libero vero, il rapporto è molto più basso. Voglio essere generoso: un 20%.

Questo porta la mia stima di DAU di Xbox oggi a circa 100 milioni di persone.

Il target dichiarato è 1 miliardo. Il divario da colmare è 900 milioni di persone in più che devono aprire Xbox ogni singolo giorno.

Per contesto: nel mondo ci sono circa 8,2 miliardi di persone. Un miliardo di utenti attivi al giorno significa il 12% dell’intera umanità, ogni giorno, senza eccezioni. Le uniche piattaforme che oggi toccano quella soglia sono Facebook, WhatsApp, Instagram, YouTube, TikTok: prodotti gratuiti, installabili in dieci secondi, senza hardware da comprare, che ci hanno messo oltre un decennio a costruirsi quella scala.

Quanto veloce dovrebbe crescere

Se l’obiettivo è raggiungere il miliardo in 5 anni (l’orizzonte tipico di un piano quinquennale), partendo da 100 milioni oggi, serve una crescita composta del 58% l’anno, ogni anno, per cinque anni di fila.

Se l’orizzonte è 10 anni, il tasso richiesto scende ma resta enorme: 26% l’anno, per un decennio.

Non esiste, nella storia del gaming, una piattaforma a pagamento e legata all’hardware che abbia sostenuto una crescita simile partendo già da una base di 100+ milioni di utenti maturi in mercati saturi come USA e UK. TikTok è cresciuto così, ma partendo da zero, gratis, su ogni telefono del pianeta. Xbox parte da un altro punto di partenza, con altri vincoli.

Il conto dei tagli

Facciamo anche il conto sui soldi, perché il documento lo invita a farlo da solo, citando quel “64 cents per ogni dollaro investito”.

Un costo aziendale pienamente caricato (stipendio + benefit + overhead) per un ruolo creativo AAA si aggira, con stime prudenti, tra i 150.000 e i 200.000 dollari l’anno. Con 1.600 persone tagliate oggi, il risparmio annuo è di circa 300 milioni di dollari. Arrivati a 3.200 entro il FY27, si arriva a circa 600 milioni l’anno.

Nel 2023 Microsoft ha pagato 69 miliardi di dollari per Activision Blizzard. Con un risparmio di 600 milioni l’anno dai tagli attuali, servirebbero oltre 100 anni per “recuperare” quella cifra solo licenziando le persone che facevano i giochi. Il che dovrebbe far capire una cosa semplice: questi tagli non stanno “sistemando” nessun conto economico. Stanno solo spostando il peso su chi non ha mai avuto voce in capitolo su quella spesa.

E un altro dettaglio, sempre dallo stesso documento: i team di piattaforma sono “40% più grandi rispetto all’inizio di questa generazione, anche se la base giocatori e il tempo di gioco sono diminuiti.” La burocrazia interna è cresciuta del 40% mentre l’engagement scendeva: eppure a saltare sono gli studi che i giochi li facevano davvero. Inaccettabile.

Prova a immaginare

Prova a metterti nei panni di uno dei creativi che è entrato in uno studio indipendente proprio negli anni in cui Microsoft comprava tutto per costruire Game Pass. Ti avevano assunto per fare cose folli e nuove. I soldi c’erano, lo stipendio era ottimo.

Poi, anni dopo, Microsoft paga 69 miliardi di dollari per Activision Blizzard. Nel 2024 Call of Duty entra in Game Pass Ultimate dal day one.

E oggi arriva l’email. 1.600 persone fuori oggi, 3.200 entro il prossimo anno. Il tuo studio è uno dei quattro venduti o scorporati.

I mercati cambiano, le valute oscillano, i fondi comprano aziende e le svuotano nel giro di una notte. Questo rischio fa parte del business, lo so bene. Ma qui è diverso. Nessuna valuta è crollata. Le persone che hanno speso 69 miliardi su Activision, che hanno messo Call of Duty in abbonamento perdendo oltre 300 milioni in vendite, che hanno portato Game Pass a 29,99 dollari al mese — quelle persone non ci sono più da tempo.

La nuova CEO, Asha Sharma, non era nemmeno nel settore gaming quando quelle decisioni sono state prese. È solo quella che oggi tiene in mano la nota, e che ammette candidamente “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” in quegli studi. Chi ha costruito esattamente quello che gli era stato chiesto di costruire è quello che riceve l’email. Chi ha preso le decisioni ha già incassato o è già andato altrove.

Lo stesso giorno in cui annuncia i tagli, la CEO dichiara di voler portare Xbox a “intrattenere più di un miliardo di persone ogni giorno” — un obiettivo che, come abbiamo visto, richiederebbe moltiplicare per dieci la base attuale di utenti giornalieri, mentre si lascia andare un quinto del team che avrebbe dovuto aiutare a costruirlo.

Il conto lo pagano sempre gli stessi

Il mercato prende la sua quota da tutti, questo lo capisco. Quello che trovo inaccettabile è che chi fa scommesse folli viene pagato in anticipo, in bonus e pacchetti, proprio per aver fatto quella scommessa. Poi la scommessa non paga, come era prevedibile, e loro se ne vanno comunque puliti. Il conto arriva solo a chi non ha mai avuto un voto in quella decisione.

Se sei uno dei creativi coinvolti in questa storia, non hai fallito tu. È la scommessa che è fallita, e tu non eri nemmeno al tavolo quando è stata piazzata. Il tuo mestiere, i tuoi dieci anni di giochi spediti, quello resta tuo e viaggia con te ovunque tu vada dopo. Preferirei vedere questo talento atterrare da qualcuno che valorizza davvero quello che ha costruito, piuttosto che leggere un altro memo con scritto “abbiamo perso 64 centesimi per ogni dollaro”. Se stai assumendo, o conosci qualcuno che lo sta facendo, questa è una buona settimana per farlo sapere.

Esiste una convinzione, tra le persone di finanza che ormai comandano nella mia amata industria, che dato che siamo in un settore maturo e grande, convenga investire solo in cose più grandi, più belle, migliori.

Ma per arrivare ad avere cose più grandi e migliori bisogna generalmente passare per quelle più piccole. Chi studia la storia dei videogiochi lo può dedurre facilmente.

C’è un video che ho visto ieri su YouTube dove Ross, data scientist di Game Oracle, fa proprio questo studio: ha analizzato le vendite di oltre 62.000 sviluppatori su Steam. Il dato che mi ha colpito di più è che solo uno sviluppatore su cinque pubblica un secondo gioco. Chi resta in gioco fino al quarto o quinto titolo vede le proprie probabilità di avere un successo importante salire da un 1 su 10 a quasi un lancio di moneta. È vantaggio composto, codice riutilizzabile, una community costruita nel tempo, la conoscenza di cosa funziona davvero.

Statisticamente, i Call of Duty del futuro nasceranno proprio da qualcosa che oggi fa sorridere un grande venture capital. Vale la pena guardare come sono nati davvero i giganti che abbiamo oggi.

Minecraft: un uomo solo con pochi soldi e molta voglia

Markus “Notch” Persson ha scritto la prima versione di Minecraft da solo, a casa, ispirandosi a Infiniminer e Dwarf Fortress. Il 17 maggio 2009 ha caricato un’alpha sul forum indie TIGSource, vendendola a 10 dollari, senza alcun piano di marketing. C’era un prototipo grezzo e una community che ha iniziato a mandare feedback, idee, mod. Quel loop tra sviluppatore solitario e community è diventato, con gli anni, il gioco più venduto della storia.

Fortnite: un gioco che stava faticando

Prima del Battle Royale, Fortnite era “Save the World”: una modalità PvE di costruzione e sopravvivenza sviluppata per anni da Epic Games, uscita nel 2017 senza fare grande rumore. Quando PUBG ha fatto esplodere il genere battle royale, un piccolo team interno (lo stesso team che lavorava su Unreal Tournament) ha riadattato l’engine e gli asset già esistenti per costruire la nuova modalità in circa due mesi. Doveva restare dietro le quinte, bloccata dietro l’acquisto di Save the World.

È diventata standalone e free-to-play solo nel rush finale prima del lancio, quasi per necessità più che per visione.

Se fossero stati cacciati subito? Beh, si sarebbe perso.

Call of Duty: uno studio nuovo, 22 persone, 1,5 milioni di dollari

Infinity Ward è stata fondata nel 2002 da Vince Zampella, Grant Collier e Jason West, reduci da Medal of Honor: Allied Assault. Tutto il team fondatore, 22 persone, veniva dallo stesso progetto precedente. Activision ha investito 1,5 milioni di dollari per il 30% dello studio, una cifra modesta anche per gli standard PC dell’epoca. Il primo Call of Duty, uscito nel 2003, era un gioco onesto ma non il fenomeno che conosciamo oggi. Ci sono voluti altri tre capitoli prima che Modern Warfare, nel 2007, trasformasse la serie nel franchise da centinaia di milioni di dollari che è adesso.

Il vero investimento è restare in gioco

Nessuno di questi tre giganti è nato come una scommessa “grande, ambiziosa, migliore”. Sono nati piccoli, spesso dentro progetti che stavano faticando o dentro studi appena fondati, e sono diventati enormi solo dopo iterazioni, secondi tentativi, community coltivate nel tempo.

Se sei un investitore, la domanda giusta è quanto a lungo puoi permettere a un team di restare in gioco abbastanza da arrivare al progetto giusto. Se sei uno sviluppatore, il compito è finire il gioco che hai davanti, spedirlo, e usarlo come base per il prossimo.

La creatività ha bisogno di guida e limiti, ma non può essere offesa da questa nuova mentalità startupper di avere tutto e subito. Non è così che si crea l’industria del futuro, c’è bisogno di visione anche dal punto di vista investimento.

Il post di oggi parte da questa notizia: Sony ferma la produzione di dischi fisici per i nuovi giochi PlayStation da gennaio 2028.

Per me, quando fai marketing ci sono sempre tre relazioni da tenere d’occhio: quella con i clienti (ovvio), quella con i partner, e quella con i peer. Su tutte e tre, questa mossa mi sembra gestita male.

Con i giocatori

Sony ha deciso di far arrabbiare una fetta importante dei propri utenti. Sul numero che gira, quel “20%”, c’è un po’ di confusione su cosa rappresenti davvero. Sony dichiara circa l’80% di vendite digitali contro il 20% fisiche nell’ultimo anno fiscale: quella cifra descrive le vendite, non le persone. Bastano pochi collezionisti che comprano quasi solo dischi per generare quel 20% di vendite, senza rappresentare un quinto della fanbase. Detto questo, il punto resta valido: c’è un pubblico reale, assolutamente non trascurabile, a cui questa notizia dice che la sua collezione finisce qui.

Capisco che la mossa sia giustificata dal voler controllare tutta la filiera e aumentare i margini, ma non capisco questa freddezza nell’esecuzione. Potrebbero proporre un piano alternativo invece di chiudere semplicemente un capitolo. Il modello dell’oggetto fisico come chiave d’accesso permanente esiste già ed è collaudato: gli amiibo di Nintendo sbloccano contenuti tramite un giocattolo che resta tuo e rivendibile, Limited Run Games costruisce un intero business vendendo cofanetti fisici con codice per giochi che sarebbero altrimenti solo digitali e la gente li compra a ruba, le collector’s edition con steelbook e codice sono ormai uno standard che i publisher usano per monetizzare l’attaccamento all’oggetto.

Sony potrebbe fare lo stesso in grande, con un pupazzetto, un libro, un artefatto da collezione che garantisce accesso a vita al gioco: un motivo per continuare a comprare fisico anche in un mondo digital first.

Con i partner commerciali

Sony ha fatto arrabbiare i principali canali di distribuzione dei propri giochi. La risposta di Meridiem è arrivata dura e diretta: ci sono cose che non si scaricano, si sentono, con la promessa di resistere. E non è la sola: GAME ha risposto con “è il momento di difendere ciò che conta per noi”, Tesura Games ha chiesto apertamente che la decisione venga fermata.

Non so chi prenda queste decisioni in Sony, ma con i partner si agisce prima di scrivere un blog post, non dopo. Ora Sony dovrà trovare la carota da offrire dopo aver già dato il bastone.

Con i competitor

Sembra che le grandi case, a parte Nintendo, stiano facendo quasi a gara a chi fa arrabbiare di più il proprio pubblico. Io non compro sempre fisico, compro molto digitale, ma sapere che ora non potrei più scegliere mi ferisce e forse mi fa sentire un po’ più lontano da questa industria che dico di amare.

Il settore dei videogiochi è in crisi da qualche anno, come il resto del mondo. Licenziamenti di massa, studi che chiudono, investimenti che si prosciugano.

La crisi non è una sorpresa. Le cose non crescono all’infinito, è una legge naturale. Eppure chi esce dagli MBA e dai programmi di finanza sembra dimenticare questa cosa elementare, o forse viene addestrato a ignorarla. Il risultato è che si creano aspettative di crescita continua per chi mette i soldi, aspettative che il settore non può mantenere a lungo. Questo, sommato alla situazione geopolitica mondiale, crea la formula per il disastro.

Quello che mi ha colpito di più, però, è il comportamento degli sviluppatori.

Quest’anno a Madeira si è tenuto un workshop interessante. Ai partecipanti è stato chiesto prima di proporre un gioco originale, poi di costruire un fondo di investimento ipotetico con un milione di dollari. Il risultato: la maggior parte dei soldi è finita su tool, infrastruttura tecnologica e ecosistemi tipo Roblox. Gli stessi sviluppatori che avevano appena pitchato con passione un progetto originale, non lo avrebbero finanziato.

Come ha detto uno dei partecipanti: “Ho letteralmente costruito una società di investimento che non avrebbe finanziato il mio pitch.”

È un sistema che premia il ritorno a breve termine e penalizza la visione a lungo termine. Quando il denaro diventa il fine invece che lo strumento, tutti si adeguano.

Questo non è un posto per poveri

Devo essere onesto su dove mi trovo io in tutto questo. Sono un consulente esterno, e una delle ragioni per cui ho scelto questa strada è proprio che conosco questo meccanismo e preferisco non dipendere da esso. Ma c’è anche un’altra ragione: i miei genitori sono benestanti. Ho avuto una rete di sicurezza che mi ha permesso di restare in questo settore nei momenti difficili. Non tutti ce l’hanno.

Il settore dei videogiochi, oggi, è sempre di più un settore per chi può permettersi di aspettare. Per chi ha già un patrimonio familiare, per chi non ha bisogno dello stipendio del mese per pagare l’affitto. Questo è un problema non solo di equità, ma di qualità. Stai escludendo talenti che semplicemente non possono permettersi i rischi strutturali di un’industria così instabile.

Allora cosa si fa?

Guardo a Hollywood con interesse perché ha trovato alcune risposte pratiche a problemi simili.

1. modello a slate: distribuire il rischio su più progetti invece di puntare tutto su un singolo blockbuster. Significa accettare che alcuni falliscano, ma che il portafoglio complessivo regga.
2. protezione strutturale dei creativi: I sindacati di Hollywood esistono perché senza di essi il rapporto di forza tra chi ha il capitale e chi ha il talento è troppo sbilanciato. Il settore dei videogiochi ha bisogno di strutture simili.
3. modello A24: piccolo, curatoriale, con un’identità editoriale precisa. Sceglie i progetti che crede, li produce con cura, e genera profitti sostenibili. Dimensioni ridotte e visione chiara possono coesistere con la salute economica.

Un problema risolvibile

Servono strutture finanziarie costruite sui tempi reali dello sviluppo, non sui cicli del venture capital. Servono più forum dove i developer possono esercitarsi a pensare come investitori prima di essere in una sala riunioni reale. Servono modelli che diano a uno studio abbastanza runway per costruire qualcosa di durevole.

È il momento in cui chi ha la responsabilità di prendere decisioni (investor, publisher, lead) può scegliere di costruire qualcosa di più solido di quello che c’era prima.