Paolo's Blog

El credo del diseñador de juegos

Published by Paolo Gambardella on 08/07/2026

Seth Godin publicó ayer The Builder’s Creed, una reescritura del viejo Optimist’s Creed de Christian Larson (1911), pasada por las reflexiones recientes de Reid Hoffman sobre qué significa construir algo en una época que no para de preguntarse si todavía merece la pena hacerlo. Lo leí dos veces, y a la segunda pensé: nosotros, los game designers, también deberíamos tener uno. También somos builders, solo que lo que construimos no existe hasta que toma forma en la cabeza de otra persona.

Me vino a la mente el comienzo de The Art of Game Design de Jesse Schell, donde recuerda que el game designer no es un solo oficio, sino muchos a la vez (ingeniero, narrador, psicólogo, matemático) unidos por una única habilidad: escuchar. Escuchar el juego que va tomando forma entre las manos, escuchar a los jugadores, escuchar el propio instinto cuando algo no cuadra incluso antes de saber cómo demostrarlo en una diapositiva.

Hacia mí mismo

Recordaré que el juego no son las piezas, el código ni el documento: es la experiencia que el jugador construye en su propia cabeza, y diseño para esa, no para la slide.
Me fiaré más de la build que del documento: menos palabras, más hechos.
Escucharé mi instinto cuando algo desentone, incluso antes de poder demostrarlo con datos.
Seguiré siendo principiante en al menos una disciplina ajena a los juegos, porque las mejores ideas de este sector casi siempre vienen de quienes no vienen de los juegos.

Hacia el trabajo

Entregaré la build, no solo el documento sobre la build.
Protegeré la fantasía de la que nació el proyecto, antes de que una hoja de cálculo empiece a corregirla.
Trataré los contenidos como un medio para llegar a una experiencia, nunca como el objetivo.
Mantendré juntos inspiración y pragmatismo: la fantasía que da alma a un juego, y el mercado que mantiene las luces encendidas.

Hacia los jugadores

Los jugadores son personas, no funnels. Diseño para lo que recordarán, no solo para cuánto gastarán.
No confundiré un loop compulsivo con uno divertido. Sé que la diferencia existe aunque las métricas no la muestren.
Haré visible el trabajo que hay detrás del juego siempre que pueda: es el único remedio real para quien se lo da todo por sentado.

Hacia la industria

Contrataré por curiosidad, no por años de experiencia. Este sector vive de los outsiders.
Diré en voz alta mis compromisos y concesiones, en lugar de dejar que sea una KPI quien cargue con la culpa más adelante.
Seguiré creyendo que una industria mejor se puede construir. Construible, un juego honesto a la vez.

Escribí esto deprisa, casi como si fuera un juego. Como la Sagrada Família, habrá que revisarlo andamio a andamio.

Miles y miles…

Published by Paolo Gambardella on 07/07/2026

Ayer Microsoft publicó una nota firmada por la nueva CEO de Xbox, Asha Sharma, titulada “Resetting Xbox”. Dentro hay dos noticias puestas una al lado de la otra, como si fueran la misma cosa.

La primera: unas 1.600 personas salen hoy, otras hasta 3.200 antes del año fiscal 2027. Cuatro estudios —Compulsion Games, Double Fine, Ninja Theory, Undead Labs— abandonan el perímetro Xbox, entre vuelta a la independencia y paso a “nueva propiedad”. Motivación declarada: “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” en estos estudios.

La segunda, en el mismo documento: Sharma dice que quiere llevar Xbox a “entretener a más de mil millones de personas cada día.”

Hagamos cuentas, porque aquí algo no cuadra.

Mil millones al día

La última cifra pública de Xbox habla de unos 500 millones de usuarios activos mensuales (MAU) en todo el ecosistema consola + PC + cloud. Los usuarios activos diarios (DAU) son siempre una fracción de los mensuales: la proporción se llama “stickiness”. Para un producto gratuito y sin fricción como Facebook, esa proporción ronda el 65-70%. Para una plataforma de gaming, donde jugar requiere una consola, una suscripción y tiempo libre de verdad, la proporción es mucho más baja. Siendo generoso: un 20%.

Esto sitúa mi estimación de DAU de Xbox hoy en torno a 100 millones de personas.

El objetivo declarado es 1.000 millones. La brecha a cubrir es 900 millones de personas más que tendrían que abrir Xbox cada día.

Para poner eso en perspectiva: en el mundo hay unos 8.200 millones de personas. Mil millones de usuarios activos al día significa el 12% de toda la humanidad, cada día, sin excepciones. Las únicas plataformas que hoy tocan ese umbral son Facebook, WhatsApp, Instagram, YouTube, TikTok: productos gratuitos, instalables en diez segundos, sin hardware que comprar, que tardaron más de una década en construir esa escala.

A qué velocidad tendría que crecer

Si el objetivo es llegar al millar de millones en 5 años (el horizonte típico de un plan quinquenal), partiendo de 100 millones hoy, hace falta un crecimiento compuesto del 58% al año, cada año, durante cinco años seguidos.

Si el horizonte es 10 años, la tasa requerida baja pero sigue siendo enorme: un 26% al año, durante una década.

No existe, en la historia del gaming, una plataforma de pago ligada al hardware que haya sostenido un crecimiento así partiendo ya de una base de 100+ millones de usuarios maduros en mercados saturados como EE.UU. y Reino Unido. TikTok creció de esa manera, pero partiendo de cero, gratis, en todos los teléfonos del planeta. Xbox parte de un punto de partida diferente, con otras restricciones.

Las cuentas de los recortes

Hagamos también las cuentas del dinero, porque el propio documento lo invita a ello al citar ese “64 cents por cada dólar invertido”.

Un coste empresarial totalmente cargado (salario + beneficios + overhead) para un puesto creativo AAA ronda, con estimaciones conservadoras, entre 150.000 y 200.000 dólares al año. Con 1.600 personas recortadas hoy, el ahorro anual es de unos 300 millones de dólares. Al llegar a 3.200 antes del FY27, se alcanzan unos 600 millones al año.

En 2023 Microsoft pagó 69.000 millones de dólares por Activision Blizzard. Con un ahorro de 600 millones al año de los recortes actuales, harían falta más de 100 años para “recuperar” esa cifra solo despidiendo a las personas que hacían los juegos. Lo cual debería dejar clara una cosa muy sencilla: estos recortes no están “arreglando” ninguna cuenta de resultados. Solo están trasladando el peso a quienes nunca tuvieron voz ni voto en ese gasto.

Y otro detalle, también del mismo documento: los equipos de plataforma son “un 40% más grandes que al inicio de esta generación, aunque la base de jugadores y el tiempo de juego han disminuido.” La burocracia interna creció un 40% mientras el engagement caía: y sin embargo los que están siendo despedidos son los estudios que los juegos los hacían de verdad. Inaceptable.

Intenta imaginarlo

Intenta ponerte en la piel de uno de los creativos que entró en un estudio independiente justo en los años en que Microsoft lo compraba todo para construir Game Pass. Te habían contratado para hacer cosas locas y nuevas. El dinero estaba, el sueldo era bueno.

Luego, años después, Microsoft paga 69.000 millones de dólares por Activision Blizzard. En 2024 Call of Duty entra en Game Pass Ultimate desde el día uno.

Y hoy llega el correo. 1.600 personas fuera hoy, 3.200 antes del año que viene. Tu estudio es uno de los cuatro vendidos o escindidos.

Los mercados cambian, las divisas fluctúan, los fondos compran empresas y las vacían de la noche a la mañana. Este riesgo forma parte del negocio, eso lo sé bien. Pero aquí es diferente. Ninguna divisa se ha hundido. Las personas que gastaron 69.000 millones en Activision, que metieron Call of Duty en la suscripción perdiendo más de 300 millones en ventas, que llevaron Game Pass a 29,99 dólares al mes —esas personas llevan tiempo fuera.

La nueva CEO, Asha Sharma, ni siquiera estaba en el sector del gaming cuando se tomaron esas decisiones. Es solo quien hoy tiene la nota en la mano, y quien admite sin rodeos “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” en esos estudios. Quien construyó exactamente lo que le pidieron que construyera es quien recibe el correo. Quien tomó las decisiones ya ha cobrado o ya se ha ido a otra parte.

El mismo día en que anuncia los recortes, la CEO declara que quiere llevar Xbox a “entretener a más de mil millones de personas cada día” —un objetivo que, como hemos visto, requeriría multiplicar por diez la base actual de usuarios diarios, mientras se deja marchar a una quinta parte del equipo que tendría que haber ayudado a construirlo.

La factura siempre la pagan los mismos

El mercado se lleva su parte de todos, eso lo entiendo. Lo que me parece inaceptable es que quien hace apuestas descabelladas cobra por adelantado, en bonus y paquetes, precisamente por haber hecho esa apuesta. Luego la apuesta no sale, como era previsible, y se van igual de limpios. La factura solo llega a quien nunca tuvo voto en esa decisión.

Si eres uno de los creativos implicados en esta historia, no has fallado tú. La apuesta es la que ha fallado, y tú ni siquiera estabas en la mesa cuando se hizo. Tu oficio, tus diez años de juegos entregados, eso sigue siendo tuyo y viaja contigo adondequiera que vayas después. Preferiría ver ese talento aterrizar en algún sitio que de verdad valore lo que ha construido, antes que leer otro memo que diga “perdimos 64 centavos por cada dólar”. Si estás contratando, o conoces a alguien que lo esté haciendo, esta es una buena semana para hacerlo saber.

Nadie nace siendo grande

Published by Paolo Gambardella on 03/07/2026

Existe una convicción, entre la gente de finanzas que ya manda en mi querida industria, de que al estar en un sector maduro y grande, lo más rentable es invertir solo en cosas más grandes, más bonitas, mejores.

Pero para llegar a tener cosas más grandes y mejores, normalmente hay que pasar primero por las más pequeñas. Quien estudia la historia de los videojuegos puede deducirlo fácilmente.

Hay un vídeo que vi ayer en YouTube donde Ross, data scientist de Game Oracle, hace exactamente ese estudio: analizó las ventas de más de 62.000 desarrolladores en Steam. El dato que más me llamó la atención es que solo uno de cada cinco desarrolladores publica un segundo juego. Quien sigue en el partido hasta el cuarto o quinto título ve cómo sus probabilidades de tener un éxito importante suben de uno entre diez a casi cara o cruz. Es ventaja compuesta, código reutilizable, una comunidad construida con el tiempo, el conocimiento de lo que funciona de verdad.

Estadísticamente, los Call of Duty del futuro nacerán de algo que hoy haría reírse a cualquier gran venture capital. Vale la pena mirar cómo nacieron realmente los gigantes que tenemos hoy.

Minecraft: un hombre solo, con poco dinero y muchas ganas

Markus “Notch” Persson escribió la primera versión de Minecraft solo, en casa, inspirándose en Infiniminer y Dwarf Fortress. El 17 de mayo de 2009 subió una alpha al foro indie TIGSource, vendiéndola a 10 dólares, sin ningún plan de marketing. Había un prototipo en bruto y una comunidad que empezó a mandar feedback, ideas, mods. Ese bucle entre desarrollador solitario y comunidad se convirtió, con los años, en el juego más vendido de la historia.

Fortnite: un juego que estaba pasándolas canutas

Antes del Battle Royale, Fortnite era “Save the World”: un modo PvE de construcción y supervivencia desarrollado durante años por Epic Games, lanzado en 2017 sin pena ni gloria. Cuando PUBG hizo explotar el género battle royale, un pequeño equipo interno (el mismo que trabajaba en Unreal Tournament) readaptó el engine y los assets ya existentes para construir el nuevo modo en aproximadamente dos meses. Se suponía que debía quedarse en un segundo plano, bloqueado tras la compra de Save the World.

Se volvió standalone y free-to-play solo en el sprint final antes del lanzamiento, casi por necesidad más que por visión.

¿Y si lo hubieran cancelado desde el principio? Pues se habría perdido.

Call of Duty: un estudio nuevo, 22 personas, 1,5 millones de dólares

Infinity Ward fue fundada en 2002 por Vince Zampella, Grant Collier y Jason West, veteranos de Medal of Honor: Allied Assault. Todo el equipo fundador, 22 personas, venía del mismo proyecto anterior. Activision invirtió 1,5 millones de dólares por el 30% del estudio, una cifra modesta incluso para los estándares de PC de la época. El primer Call of Duty, lanzado en 2003, era un juego digno pero no el fenómeno que conocemos hoy. Hicieron falta tres entregas más antes de que Modern Warfare, en 2007, transformara la saga en el franchise de cientos de millones de dólares que es ahora.

La verdadera inversión es seguir en el partido

Ninguno de estos tres gigantes nació como una apuesta “grande, ambiciosa, mejor”. Nacieron pequeños, a menudo dentro de proyectos que estaban pasándolas mal o dentro de estudios recién fundados, y se volvieron enormes solo después de iteraciones, segundos intentos, comunidades cultivadas con el tiempo.

Si eres inversor, la pregunta correcta es cuánto tiempo puedes permitirle a un equipo seguir en el partido hasta llegar al proyecto adecuado. Si eres desarrollador, la tarea es terminar el juego que tienes delante, lanzarlo, y usarlo como base para el siguiente.

La creatividad necesita guía y límites, pero no puede aguantar esta nueva mentalidad startupera de quererlo todo ya. No es así como se construye la industria del futuro; hace falta visión también desde el punto de vista de la inversión.

PlayStation detiene los discos: palo sin zanahoria

Published by Paolo Gambardella on 02/07/2026

El post de hoy arranca con esta noticia: Sony detiene la producción de discos físicos para los nuevos juegos de PlayStation a partir de enero de 2028.

Para mí, cuando haces marketing siempre hay tres relaciones que hay que vigilar: la que tienes con los clientes (obvio), la que tienes con los partners y la que tienes con los pares del sector. En las tres, este movimiento me parece mal gestionado.

Con los jugadores

Sony ha decidido cabrear a una parte importante de sus usuarios. Sobre el dato que circula, ese “20%”, hay bastante confusión sobre lo que representa realmente. Sony declara aproximadamente un 80% de ventas digitales frente a un 20% físicas en el último año fiscal: esa cifra describe ventas, no personas. Basta con unos pocos coleccionistas que compran casi exclusivamente en formato físico para generar ese 20% de ventas, sin que eso represente a un quinto de la fanbase. Dicho esto, el punto sigue siendo válido: hay un público real, en absoluto despreciable, al que esta noticia le dice que su colección se acaba aquí.

Entiendo que el movimiento se justifica por el deseo de controlar toda la cadena y aumentar los márgenes, pero no entiendo esta frialdad en la ejecución. Podrían ofrecer un plan alternativo en lugar de cerrar el capítulo sin más. El modelo del objeto físico como llave de acceso permanente ya existe y está más que probado: los amiibo de Nintendo desbloquean contenidos a través de un juguete que es tuyo y que puedes revender, Limited Run Games construye todo un negocio vendiendo ediciones físicas con código para juegos que de otro modo serían solo digitales y la gente los compra como churros, las collector’s editions con steelbook y código son ya un estándar que los publishers usan para monetizar el apego al objeto.

Sony podría hacer lo mismo a lo grande, con una figurita, un libro, un artefacto de coleccionista que garantice acceso de por vida al juego: un motivo para seguir comprando en físico incluso en un mundo digital first.

Con los partners comerciales

Sony ha conseguido cabrear a los principales canales de distribución de sus juegos. La respuesta de Meridiem llegó dura y directa: hay cosas que no se descargan, se sienten, con la promesa de plantar cara. Y no es la única: GAME respondió con “es el momento de defender lo que nos importa”, Tesura Games pidió abiertamente que la decisión se detenga.

No sé quién toma estas decisiones en Sony, pero con los partners se actúa antes de publicar un post en el blog, no después. Ahora Sony tendrá que buscar la zanahoria que ofrecer después de haber repartido ya el palo.

Con los competidores

Parece que las grandes compañías, salvo Nintendo, están compitiendo a ver quién consigue enfadar más a su propio público. Yo no compro siempre en físico, compro mucho en digital, pero saber que ahora ya no podría elegir me duele y quizás me hace sentir un poco más lejos de esta industria que digo amar.

Podemos salir de esto

Published by Paolo Gambardella on 01/07/2026

El sector de los videojuegos lleva unos años en crisis, como el resto del mundo. Despidos masivos, estudios que cierran, inversiones que se agotan.

La crisis no es ninguna sorpresa. Las cosas no crecen indefinidamente, es una ley natural. Y sin embargo, quienes salen de los MBAs y los programas de finanzas parecen olvidar esta cosa tan básica, o quizás los entrenan para ignorarla. El resultado es que se generan expectativas de crecimiento continuo para quienes ponen el dinero, expectativas que el sector no puede mantener mucho tiempo. Eso, sumado a la situación geopolítica mundial, crea la fórmula perfecta para el desastre.

Lo que más me llamó la atención, sin embargo, es el comportamiento de los desarrolladores.

Este año en Madeira se celebró un workshop interesante. A los participantes se les pidió primero que propusieran un juego original, y después que construyeran un fondo de inversión hipotético con un millón de dólares. El resultado: la mayor parte del dinero fue a parar a herramientas, infraestructura tecnológica y ecosistemas tipo Roblox. Los mismos desarrolladores que acababan de pitchar con pasión un proyecto original, no lo habrían financiado.

Como dijo uno de los participantes: “Literalmente construí una sociedad de inversión que no habría financiado mi propio pitch.”

Es un sistema que premia el retorno a corto plazo y penaliza la visión a largo plazo. Cuando el dinero se convierte en el fin en lugar del medio, todo el mundo se adapta.

Esto no es un sitio para quien no tiene colchón

Tengo que ser honesto sobre dónde me sitúo yo en todo esto. Soy consultor externo, y una de las razones por las que elegí este camino es precisamente que conozco este mecanismo y prefiero no depender de él. Pero hay otra razón: mis padres tienen una posición acomodada. He tenido una red de seguridad que me ha permitido seguir en este sector en los momentos difíciles. No todo el mundo la tiene.

El sector de los videojuegos, hoy, es cada vez más un sector para quien puede permitirse esperar. Para quien ya tiene un patrimonio familiar, para quien no necesita la nómina de este mes para pagar el alquiler. Esto es un problema no solo de equidad, sino de calidad. Estás dejando fuera talentos que sencillamente no pueden asumir los riesgos estructurales de una industria tan inestable.

Entonces, ¿qué se hace?

Miro a Hollywood con interés porque ha encontrado algunas respuestas prácticas a problemas similares.

Modelo slate: distribuir el riesgo entre varios proyectos en lugar de apostarlo todo a un único blockbuster. Implica aceptar que algunos fallen, pero que el portfolio global aguante.
Protección estructural de los creativos: Los sindicatos de Hollywood existen porque sin ellos el equilibrio de fuerzas entre quien tiene el capital y quien tiene el talento está demasiado descompensado. El sector de los videojuegos necesita estructuras similares.
Modelo A24: pequeño, curatorial, con una identidad editorial clara. Elige los proyectos en los que cree, los produce con cuidado y genera beneficios sostenibles. Tamaño reducido y visión clara pueden convivir perfectamente con la salud económica.

Un problema con solución

Hacen falta estructuras financieras construidas sobre los tiempos reales del desarrollo, no sobre los ciclos del capital riesgo. Hacen falta más foros donde los desarrolladores puedan practicar a pensar como inversores antes de estar en una sala de reuniones de verdad. Hacen falta modelos que den a un estudio suficiente runway para construir algo duradero.

Es el momento en que quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones —inversores, publishers, leads— pueden elegir construir algo más sólido que lo que había antes.

El género no es la respuesta

Published by Paolo Gambardella on 30/06/2026

Muchos analistas y consultores dan el mismo consejo a los estudios de desarrollo: “mira qué géneros venden y haz eso.” Si los roguelite están petando en Steam, súbete a la ola. Si los juegos de supervivencia dominan los rankings, haz uno.

Qué valora realmente el jugador

Cuando entro en un juego nuevo, busco algo visceral: una sensación, unas apuestas, un placer concreto. Busco vivir una fantasía: la del superviviente solitario, la del estratega que doblega el caos a su favor, la del héroe que derrota lo imposible.

El género es el envase. Lo que el jugador compra es la estética que hay dentro.

No es un concepto nuevo: el framework MDA (Mechanics, Dynamics, Aesthetics) de Hunicke, LeBlanc y Zubek lo desarrolla ya desde 2004. Pero la comodidad de la clasificación taxonómica se impone al estudio real de las experiencias. ¡Claro que es mucho más fácil meter la clasificación por género en una hoja de cálculo!

Las fantasías tienen un contexto histórico

Las fantasías no funcionan en el vacío. Están enraizadas en el momento cultural en el que emergen.

El boom de los survival games (DayZ, The Forest, Rust) nace en una década de crisis económica, inestabilidad política y desconfianza en las instituciones. La fantasía de “empezar de cero con tus propias manos” resuena porque responde a algo que millones de personas sienten en el mundo real.

Lo mismo vale para los city builders y los juegos de gestión: venden la fantasía del control y el orden en un mundo percibido como caótico. Y cuando ese sentimiento colectivo cambia, la fantasía que vende también cambia, independientemente del género.

Identificar qué fantasía está culturalmente madura en un momento dado es un trabajo completamente distinto a mirar qué géneros están funcionando bien en Steam. Y es mucho más útil.

Donde los presupuestos enormes no bastan

Concord (Sony, 2024) es el caso de manual. Presupuesto estimado en más de 400 millones de dólares. Género: hero shooter, el mercado de Overwatch y Valorant. Todo correcto sobre el papel: género popular, estudio de calidad, recursos ilimitados.

Pero los jugadores no tenían ningún motivo para elegirlo frente a lo que ya tenían. Lo retiraron en menos de dos semanas.

Skull & Bones (Ubisoft, 2024) siguió un camino parecido: once años de desarrollo, presupuesto estimado en torno a los 650 millones. Género: combate naval con elementos live service. La fantasía del pirata (ser un corsario libre, dueño del mar) estaba apenas presente en el gameplay, sustituida por un loop de grind aséptico.

En ambos casos, el género era el “correcto.” La fantasía estaba vacía.

La pregunta correcta

Antes de preguntarse “¿qué género está funcionando bien?”, la pregunta productiva es:

Responder a esta pregunta requiere empatía, capacidad de leer los tiempos y habilidad para conectar cultura y diseño.

El género, por su parte, es un mapa cómodo, pero no merece la pena usarlo para encontrar una dirección porque no nació para eso.

El enfoque es decir que no

Published by Paolo Gambardella on 29/06/2026

Il problema más común que veo en mis clientes es que a menudo saben demasiado. Se informan con podcasts y formaciones online, estudian a la competencia, recogen feedback, analizan tendencias… ¡y luego se quedan bloqueados!

Steve Jobs, en una famosa entrevista de 1997, dijo que el foco no significa decir sí a las cosas más importantes. Significa decir no a cientos de buenas ideas. El exceso de información lleva a veces hacia las elecciones correctas pero que no son tuyas.

Cómo analizo a la competencia

Cuando analizo a los competidores para un cliente, hago dos columnas:

¿qué me interesa de este competidor? Qué están haciendo que va en una dirección interesante: visión, público, prioridades, en ese orden.
¿qué no me interesa, y por qué? Qué están haciendo que funciona, que el mercado acepta, que no es un error, pero que no es para mí. Ni para el público al que estoy sirviendo, ni para la identidad del producto que estoy construyendo.

Es importante saber distinguir entre cosas demasiado vagas y otras accionables:

“Queremos hacer algo accesible” es vago.
“Nunca haremos un sistema que necesite una guía externa para entenderse” es concreto, operativo, defendible.

Lo único que hay que quitar

En game design uso a menudo una herramienta mental sencilla: identifica lo único que hay que quitar. Casi siempre es una buena idea a la que alguien se ha encariñado. No está mal en absoluto, pero sí lo está para este producto o en este momento.

La misma lógica vale para una estrategia, una comunicación, un roadmap.

Decir no a una buena idea es el trabajo más difícil. Requiere saber con precisión qué estás intentando ser, no solo qué te gustaría hacer.

Y esa claridad llega de la elección de qué excluir.

El diseño desde abajo

Published by Paolo Gambardella on 17/06/2026

Pasan los años, las herramientas evolucionan, pero la hoja de cálculo sigue siendo la herramienta más útil e insustituible del buen game designer. Cuando empiezo a trabajar en un proyecto nuevo, abro una spreadsheet.

En concreto, pongo en tabla lo que ya existe: las mecánicas que hay, los números que están funcionando, las cosas que el equipo ya ha construido.

Siempre llega un momento en el proyecto, sobre todo en los grandes, en que no se sabe muy bien hacia dónde se va. Poner todo en forma de tabla es la mejor manera de descubrirlo.

El diseñador como etnógrafo, no como legislador, es a veces el game designer más útil para todos.

Lo que Hellblade te hace convertirte

Published by Paolo Gambardella on 16/06/2026

A mediados de junio de 2026, mientras Ninja Theory todavía estaba presentando su próximo juego en el Xbox Showcase, Microsoft ya estaba discutiendo internamente si cerrar el estudio.

Según Bloomberg y fuentes confirmadas por varios medios, Ninja Theory, Double Fine y Compulsion Games están hoy en negociaciones para comprar su independencia de Microsoft. (Fuentes: IGN, Kotaku)

Las justificaciones de Microsoft

El 10 de junio, la nueva CEO de Xbox, Asha Sharma, publicó un memo interno que acabó haciéndose público: “Next 100 Days: Xbox Reset”. El tono es el tipo de sinceridad corporativa que sirve más para preparar a los empleados para los recortes que para compartir una visión.

Los números que cita son difíciles de ignorar:

Xbox ha invertido más de 20.000 millones de dólares en cinco años en contenido, plataforma y hardware
En ese mismo periodo, la facturación anual ha caído casi 500 millones
El margen proyectado para 2026 es de alrededor del 3%, por debajo del año anterior
Los costes de la memoria de hardware se han quintuplicado en dos años

El documento habla de un “portfolio de estudios sobredimensionado” y de la necesidad de velocidad, márgenes y una pipeline anual garantizada. Sharma viene de EA y es conocida por un enfoque data-driven. Aplicado a estudios como Ninja Theory, el resultado es predecible.

La paradoja de hacer bien tu trabajo

Lo que llama la atención, sin embargo, es que Ninja Theory haya hecho exactamente lo que se nos dice que hay que hacer: construir una identidad artística reconocible, apostar por el riesgo creativo, producir juegos de los que el sector lleva años hablando con respeto genuino. La excelencia creativa no es un seguro contra las decisiones presupuestarias.

Los tiempos han cambiado. Las grandes corporaciones compran estudios para consolidar un catálogo y luego optimizan cuando los números no cuadran. La diferencia entre Ninja Theory en 2018 (recién adquirida por Microsoft, con un futuro garantizado por delante) y Ninja Theory en 2026 está en el contexto financiero en el que les ha tocado operar.

Es una lección incómoda, y vale para todo el que trabaja en esta industria: hacer bien tu trabajo es necesario, pero no es suficiente. La protección viene de otros factores: márgenes, posicionamiento, autonomía financiera. Tiene poco que ver con la calidad del diseño.

Dicho esto, hacer bien tu trabajo sigue siendo lo único sobre lo que tienes control de verdad. Y este post es, en parte, un pequeño homenaje a quienes lo han hecho al más alto nivel.

Lo que nos ha dejado Ninja Theory: la herramienta

No he trabajado con Ninja Theory, pero como mucha gente del sector he seguido lo que hacían con respeto genuino. El análisis que viene a continuación es un intento de entender por qué su trabajo funcionaba.

La fuerza de Ninja Theory estaba en la fantasía que le entregaban al jugador. Y ésa es una distinción que a mucha gente, dentro y fuera de los equipos de desarrollo, le cuesta hacer.

Uno de los errores más comunes que me encuentro en mi trabajo como consultor es éste: el equipo sabe describir su juego por mecánicas, género y dirección de arte, pero no sabe responder a la pregunta fundamental:

No “qué hace el jugador” (verbos y sistemas). No “de qué va el juego” (tema y narrativa). Sino: ¿en qué se convierte el jugador mientras juega? ¿Qué fantasía habita?

Caso de estudio: Hellblade — Senua’s Sacrifice

Objetivo: Hellblade: Senua’s Sacrifice, Ninja Theory, 2017. El producto en su totalidad.

Fantasía declarada: Ninja Theory habló de “experiential storytelling”, de querer simular la psicosis de forma auténtica (con asesoramiento psiquiátrico real), de una experiencia en tercera persona sobre una guerrera celta. La fantasía declarada es vagamente “guerrera + viaje oscuro + mitología nórdica.”

Los verbos del jugador — qué haces de verdad, en bucle

En Hellblade el jugador:

Avanza por entornos hostiles y a menudo desorientadores
Interpreta el mundo a través de visiones y voces (las Furies) que comentan, engañan, advierten
Resuelve puzles visuales encontrando formas en el paisaje — pero la solución nunca es objetivamente cierta, es tu interpretación
Combate en situaciones que parecen abrumadoras, contra enemigos que se regeneran
Carga con un peso (literalmente: el cráneo de Dillion) que no puede dejar en el suelo

Ninguno de estos verbos es “ser un guerrero poderoso”. Ninguno promete dominio ni maestría en el sentido clásico.

La promesa emocional

El mejor momento de Hellblade no es cuando ganas un combate. Es cuando consigues seguir adelante a pesar de todo. A pesar de las voces. A pesar de la sensación de ser observada y juzgada. A pesar de un mundo que no quiere ser entendido.

La promesa emocional es persistencia a pesar del sufrimiento interno.

Separar la fantasía de la capa temática

Quita la mitología nórdica. Quita los vikingos. Quita Helheim.

Lo que queda: una persona que percibe el mundo de forma distorsionada respecto a los demás, que tiene que actuar a pesar de esa distorsión, y que no se detiene.

Esa es la fantasía. Es completamente independiente del escenario. Es sistémica, no cosmética.

Conflictos de fantasía

El principal riesgo está en el combate. En algunos segmentos el jugador puede sentirse competente en el sentido clásico de un juego de acción. Cuando eso ocurre, la fantasía de la “superviviente que sigue adelante a pesar de la psicosis” se resquebraja.

Ninja Theory lo gestiona manteniendo la presión visual y sonora alta incluso durante los combates. Pero es un equilibrio delicado. Si hubieran aumentado la profundidad del sistema de combate para competir con otros juegos de acción, probablemente habrían roto la fantasía.

La decisión de mantenerlo simple no es una limitación técnica. Es una decisión de diseño al servicio de la fantasía.

Implicaciones de diseño

De la core fantasy de Hellblade se derivan tres implicaciones directas:

No dar demasiado control — si el jugador siente que domina la situación, la fantasía de la supervivencia bajo presión interna se debilita
Las voces deben interactuar con el gameplay — no como flavor text, sino como elementos que condicionan las decisiones del jugador en tiempo real
Evitar cualquier “respuesta correcta” explícita — la fantasía depende de la ambigüedad perceptiva; un HUD claro o un tutorial directo la destruye

Cierre

Microsoft ha hecho sus cálculos y ha concluido que Ninja Theory no es suficientemente rentable para la escala que Xbox ha construido. Pero hay algo que los números no capturan: Ninja Theory sabe responder a la pregunta más difícil del diseño de juegos: “¿en qué hace convertirse al jugador?”

Si el estudio cierra, perdemos una de las pocas voces de la industria que había entendido que la fantasía del jugador es más importante que las mecánicas, más importante que el género. Y quizás, a largo plazo, más importante que los márgenes.

Las sensaciones de F-Zero

Published by Paolo Gambardella on 15/06/2026

Cuando empiezo a conceptualizar un nuevo juego o una feature, prefiero centrarme en las sensaciones más que en el número de funcionalidades. Para mí, pensar en la impresión que deja un juego después de jugarlo es una forma estupenda de empezar a identificar los sistemas necesarios para hacerlo realidad.

¿Qué promesa emocional le hacemos al jugador?
¿Qué debería sentir durante y después de una partida?

Caso: F-Zero (SNES, 1990)

El primer paso es nombrar el feeling dominante. Para F-Zero, ese feeling podría ser “velocidad”. Pero yo prefiero ir un poco más lejos: la sensación de tener apenas bajo control algo demasiado potente.

En el juego hay una tensión constante entre el coche que querrías dominar y el circuito que se te escapa. La promesa emocional es: estás en el filo de la navaja, demuestra que estás a la altura.

¿Cómo se siente ese feeling en el cuerpo y en la mente?

La textura emocional de F-Zero es: frío, metálico, tenso pero no ansioso, solitario, futurista, irreversible.

Identifiquemos las adyacencias y antagonismos del campo emocional

Alrededor del target feeling hay emociones que lo sostienen y emociones que lo contradicen.

Adyacentes a F-Zero: concentración intensa, adrenalina calibrada, crecimiento de competencia perceptible, soledad con dignidad, el futuro como estética.

Antagonistas a F-Zero: confort, humor, nostalgia, calidez, aleatoriedad percibida. Si el jugador siente que ha perdido por culpa del azar y no por la suya propia, la promesa se rompe.

¿Cómo se traduce ese feeling en decisiones concretas?

Tratemos de identificar todos los elementos que F-Zero pone a disposición, la paleta emocional que los diseñadores pudieron usar al proyectar el juego.

Visuals: colores neón saturados sobre fondos oscuros. El circuito se lee de un vistazo. El horizonte se acerca a la velocidad de la luz. El Mode 7 ofrecía el lenguaje visual de la velocidad en sí misma en aquella plataforma.

Audio: Mute City, Big Blue, Silence — synth-wave agresivo, bpm altos, melodías potentes. El latido cardíaco del juego. Los sonidos de los choques son metálicos y definitivos.

Entorno: circuitos suspendidos en el vacío. Ningún mundo vivo bajo tus pies: solo abismo o un paisaje lejísimos. El espacio es amplísimo en vertical y estrechísimo en horizontal. El circuito es el mundo.

Personajes: durante la carrera no existen. El piloto desaparece dentro del coche. Los perfiles de Captain Falcon, Samurai Goroh, Dr. Stewart y Pico solo viven en el manual. No sé si fue una decisión intencionada; quizá también por eso era uno de los juegos que menos le gustaban a Miyamoto. Ninguna narrativa durante el juego, solo carrera.

¿Qué rompería el mood?

Conviene identificar qué no queremos en nuestro juego. Por ejemplo, en el caso de F-Zero:

Música lenta o suave rompería la tensión rítmica
Colores cálidos o pastel contradirían la promesa del “futuro metálico”
Elementos humorísticos aportarían calidez, que es exactamente lo contrario del frío aséptico de F-Zero
Narración durante la carrera (aunque sea una línea de texto) rompería el flujo
Resultados percibidos como aleatorios — si pierdo por culpa del juego, la fantasía de control puede derrumbarse

Las design heuristics

Del canvas se extraen principios breves, reutilizables en fase de revisión:

Velocidad > confort
Legibilidad > detalle visual
Tensión sin ansiedad: el juego puede ser difícil, pero la culpa siempre es tuya
El futuro como estética: no lo expliques, muéstralo
El coche es el personaje: cualquier feature que añada humanidad al piloto durante la carrera es un antipatrón

¿Por qué F-Zero fue memorable?

Porque cada decisión —gráfica, sonora, mecánica— sirve a la misma promesa emocional. No hay nada superfluo, pero sobre todo no hay nada que contradiga.

Y ese es el punto de este post, el motivo por el que te comparto este emotional canvas. Los juegos de hoy cuestan cada vez más, y en mi opinión, desde el punto de vista del diseño valdría la pena pensar mejor en estas cosas antes incluso de pensar en todos los componentes que necesitamos.

El mejor diseño hace lo correcto con toda la fuerza disponible.

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