Paolo's Blog Posts

Цей допис був написаний мовою оригіналу — італійською — Паоло Гамбарделлою. Його перекладено агентом штучного інтелекту, і він може містити неточності.

Вчора Microsoft опублікував замітку за підписом нової CEO Xbox, Аші Шарми, під назвою “Resetting Xbox”. Всередині — дві новини, поставлені поруч, наче це одне й те саме.

Перша: близько 1 600 людей іде вже сьогодні, ще до 3 200 — до кінця фінансового 2027 року. Чотири студії — Compulsion Games, Double Fine, Ninja Theory, Undead Labs — виходять із периметра Xbox: одні повертають незалежність, інші переходять до “нового власника”. Офіційне пояснення: “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” у цих студіях.

Друга, в тому ж документі: Шарма каже, що хоче привести Xbox до того, щоб “розважати понад мільярд людей щодня.”

Давайте порахуємо, бо тут щось явно не збігається.

Мільярд на день

Останні публічні цифри Xbox говорять приблизно про 500 мільйонів активних користувачів на місяць (MAU) по всій екосистемі — консолі + PC + хмара. Активні користувачі на день (DAU) завжди є часткою від місячних: це співвідношення називають “stickiness”. Для безкоштовного продукту без бар’єрів входу на кшталт Facebook воно становить близько 65–70%. Для ігрової платформи, де щоб пограти потрібна консоль, підписка й реальний вільний час — воно значно нижче. Буду щедрим: 20%.

Це дає мою оцінку DAU Xbox сьогодні — близько 100 мільйонів людей.

Заявлена ціль — мільярд. Розрив, який треба подолати, — 900 мільйонів людей, які щодня відкривають Xbox.

Для розуміння масштабу: на планеті живе близько 8,2 мільярда людей. Мільярд активних користувачів на день — це 12% усього людства, щодня, без винятків. Такої позначки сьогодні досягають лише Facebook, WhatsApp, Instagram, YouTube, TikTok: безкоштовні продукти, які встановлюються за десять секунд, не потребують жодного заліза, і яким знадобилося більше десяти років, щоб вибудувати такий масштаб.

Як швидко треба було б рости

Якщо ціль — мільярд за 5 років (стандартний горизонт п’ятирічного плану), починаючи зі 100 мільйонів сьогодні, потрібне складне зростання на 58% на рік, щороку, п’ять років поспіль.

Якщо горизонт — 10 років, необхідний темп нижчий, але однаково колосальний: 26% на рік протягом десятиліття.

В історії геймінгу не існує жодної платної платформи, прив’язаної до заліза, яка б утримувала таке зростання, стартуючи вже з бази 100+ мільйонів зрілих користувачів на насичених ринках на кшталт США та Великої Британії. TikTok так ріс, але з нуля, безкоштовно, на кожному телефоні планети. Xbox стартує з іншої точки і з іншими обмеженнями.

Рахунок по скороченнях

Порахуємо й гроші, тим більше що документ сам до цього підштовхує, цитуючи ті “64 центи на кожен вкладений долар”.

Повна вартість співробітника (зарплата + пільги + накладні витрати) для творчої ролі в AAA-проєкті, за консервативними оцінками, — від 150 000 до 200 000 доларів на рік. При 1 600 скорочених сьогодні річна економія складає близько 300 мільйонів доларів. Коли цифра сягне 3 200 до FY27, вийде приблизно 600 мільйонів на рік.

У 2023 році Microsoft заплатив 69 мільярдів доларів за Activision Blizzard. При економії 600 мільйонів на рік від поточних скорочень знадобилося б понад 100 років, щоб “відбити” цю суму, просто звільняючи людей, які робили ігри. Це має дати зрозуміти одну просту річ: ці скорочення не “рятують” жоден фінансовий звіт. Вони просто перекладають тягар на тих, хто ніколи не мав голосу в тих витратах.

Ще одна деталь із того ж документа: команди платформи “на 40% більші порівняно з початком цього покоління, хоча база гравців і час у грі скоротилися.” Внутрішня бюрократія виросла на 40%, поки залученість падала — і при цьому під удар потрапили саме студії, які справді робили ігри. Це неприйнятно.

Уяви собі

Спробуй поставити себе на місце когось із креативників, хто прийшов у незалежну студію якраз у той час, коли Microsoft скуповував усе підряд, щоб побудувати Game Pass. Тебе взяли, щоб робити щось шалене й нове. Гроші були, зарплата — відмінна.

Потім, через роки, Microsoft платить 69 мільярдів доларів за Activision Blizzard. У 2024-му Call of Duty заходить у Game Pass Ultimate з першого дня.

І сьогодні приходить листа. 1 600 людей іде вже сьогодні, 3 200 — до наступного року. Твоя студія — одна з чотирьох, проданих або виділених.

Ринки змінюються, курси скачуть, фонди купують компанії й виїдають їх зсередини за одну ніч. Цей ризик є частиною бізнесу, я розумію. Але тут інша історія. Жодна валюта не обвалилась. Люди, які витратили 69 мільярдів на Activision, які поклали Call of Duty в підписку, втрачаючи понад 300 мільйонів у продажах, які довели Game Pass до 29,99 долара на місяць — тих людей давно немає.

Нова CEO, Аша Шарма, навіть не працювала в геймінговій індустрії, коли ці рішення ухвалювалися. Вона лише та, хто сьогодні тримає в руках цю замітку і відверто визнає: “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” у тих студіях. Той, хто побудував саме те, що від нього просили, — той і отримує листа. Той, хто ухвалював рішення, уже давно зняв свій бонус або пішов в інше місце.

Того ж дня, коли оголошуються скорочення, CEO заявляє, що хоче привести Xbox до того, щоб “розважати понад мільярд людей щодня” — ціль, яка, як ми бачили, вимагає збільшити нинішню базу щоденних користувачів у десять разів, одночасно відпускаючи п’яту частину команди, яка мала б допомогти це побудувати.

Рахунок завжди платять одні й ті ж

Ринок бере своє від усіх — це я розумію. Те, що мені здається неприйнятним, — це що ті, хто робить шалені ставки, отримують гроші наперед: у бонусах і пакетах, саме за те, що зробили цю ставку. Потім ставка не грає, як і можна було передбачити, — і вони однаково виходять сухими з води. Рахунок дістається тільки тим, у кого ніколи не було голосу в тому рішенні.

Якщо ти один із тих креативників, яких ця історія стосується особисто, — ти не провалився. Провалилась ставка, а ти навіть не сидів за тим столом, коли її робили. Твоє ремесло, твої десять років зіграних ігор — це твоє, і воно піде з тобою, куди б ти не пішов далі. Я б радів бачити цей талант там, де його справді цінують, а не читати черговий меморандум із фразою “ми втрачали 64 центи на кожен долар”. Якщо ти зараз наймаєш, або знаєш когось, хто наймає, — цього тижня саме час про це сказати.

Цей допис був написаний мовою оригіналу — італійською — Паоло Гамбарделлою. Його перекладено агентом штучного інтелекту, і він може містити неточності.

Серед фінансистів, які нині тримають владу в моїй улюбленій індустрії, міцно вкоренилось переконання: раз ринок зрілий і великий, варто вкладатись лише в щось ще більше, ще красивіше, ще краще.

Але щоб отримати щось більше й краще, як правило, треба пройти через менше. Хто вивчає історію відеоігор — сам до цього доходить.

Є одне відео, яке я вчора подивився на YouTube, де Росс, дата-сайєнтист із Game Oracle, робить саме таке дослідження: він проаналізував продажі понад 62 000 розробників у Steam. Цифра, яка мене вразила найбільше: лише один із п’яти розробників випускає другу гру. Ті, хто залишається в грі до четвертого-п’ятого тайтлу, бачать, як їхні шанси на серйозний успіх зростають із 1 до 10 до майже підкидання монетки. Це складний відсоток, перевикористовуваний код, ком’юніті, вибудуване з часом, розуміння того, що насправді працює.

Статистично, завтрашні Call of Duty народяться саме з того, над чим сьогодні великий венчурний капітал лише знисхідливо посміхнеться. Варто подивитись, як насправді виникли гіганти, яких ми маємо зараз.

Minecraft: одна людина, мало грошей і багато бажання

Маркус «Notch» Перссон написав першу версію Minecraft сам, вдома, надихнувшись Infiniminer і Dwarf Fortress. 17 травня 2009 року він виклав альфу на інді-форум TIGSource і продавав її по 10 доларів — без жодного маркетингового плану. Був сирий прототип і ком’юніті, яке почало надсилати фідбек, ідеї, моди. Той зворотній зв’язок між самотнім розробником і ком’юніті з роками перетворився на найпродаванішу гру в історії.

Fortnite: гра, яка ледь тягнула

До Battle Royale Fortnite був «Save the World» — PvE-режим з будівництвом і виживанням, який Epic Games розробляла роками; вийшов у 2017-му без особливого галасу. Коли PUBG розірвав жанр батл-рояль, невелика внутрішня команда (та сама, що працювала над Unreal Tournament) за приблизно два місяці адаптувала вже наявний рушій і ассети, щоб зібрати новий режим. Він мав залишатись на задньому плані — заблокований за покупкою Save the World.

Standalone і free-to-play він став лише в останньому ривку перед релізом — радше з необхідності, ніж із якогось чіткого бачення.

Якби від нього відмовились одразу? Що ж, усе б і загубилось.

Call of Duty: нова студія, 22 людини, 1,5 мільйона доларів

Infinity Ward заснували в 2002 році Вінс Зампелла, Ґрант Коллієр і Джейсон Вест — ветерани Medal of Honor: Allied Assault. Вся команда засновників, 22 людини, прийшла з одного попереднього проєкту. Activision вклала 1,5 мільйона доларів за 30% студії — скромна сума навіть за тогочасними PC-стандартами. Перший Call of Duty, що вийшов у 2003-му, був чесною грою, але аж ніяк не тим феноменом, який ми знаємо сьогодні. Знадобилось ще три частини, перш ніж Modern Warfare у 2007-му перетворив серію на франшизу вартістю сотні мільйонів доларів.

Справжня інвестиція — це залишатись у грі

Жоден із цих трьох гігантів не народився як «велика, амбітна, найкраща» ставка. Вони народились малими — часто всередині проєктів, які ледь виживали, або в щойно заснованих студіях — і стали величезними лише після ітерацій, других спроб, ком’юніті, вирощених із часом.

Якщо ти інвестор, правильне питання звучить так: як довго ти можеш дозволити команді залишатись у грі — достатньо довго, щоб дійти до потрібного проєкту? Якщо ти розробник — завдання просте: добий гру, яка перед тобою, випусти її й використай як фундамент для наступної.

Творчість потребує орієнтирів і обмежень, але вона не може нормально існувати в умовах цього нового стартаперського мислення «все і зразу». Не так будується індустрія майбутнього — тут потрібне бачення і з інвестиційного боку теж.

Цей допис був написаний мовою оригіналу — італійською — Паоло Гамбарделлою. Його перекладено агентом штучного інтелекту, і він може містити неточності.

Il post di oggi parte da questa notizia: Sony ferma la produzione di dischi fisici per i nuovi giochi PlayStation da gennaio 2028.

Для мене в маркетингу завжди є три стосунки, за якими треба стежити: з клієнтами (очевидно), з партнерами та з конкурентами. На всіх трьох фронтах цей хід виглядає зіграним абияк.

З гравцями

Sony свідомо вирішила розлютити значну частину своєї аудиторії. З тим числом, що гуляє в мережі — «20%» — є певна плутанина щодо того, що воно насправді означає. Sony заявляє приблизно про 80% цифрових продажів проти 20% фізичних за останній фінансовий рік: ця цифра описує продажі, а не людей. Достатньо кількох колекціонерів, які купують майже виключно диски, щоб сформувати ті 20% продажів — і при цьому вони аж ніяк не становитимуть п’яту частину фанбази. Тим не менш, суть залишається: є реальна аудиторія, яку точно не можна ігнорувати, і ця новина каже їй: твоя колекція закінчується тут.

Я розумію, що хід продиктований бажанням контролювати весь ланцюжок і підняти маржу, але не розумію такої холодності у виконанні. Можна було запропонувати альтернативний план, а не просто зачинити двері. Модель фізичного об’єкта як довічного ключа доступу вже існує і себе довела: аміїбо від Nintendo розблоковують контент через іграшку, яка залишається твоєю і яку можна перепродати; Limited Run Games побудувала цілий бізнес на продажу фізичних колекційних видань з кодом для ігор, які інакше були б лише цифровими — і люди розметають їх як гарячі пиріжки; колекційні видання зі стілбуком і кодом вже давно стали стандартом, який видавці використовують, щоб монетизувати прив’язаність до фізичного об’єкта.

Sony могла б зробити те саме у великому масштабі: фігурка, книга, колекційний артефакт, який гарантує довічний доступ до гри — привід і далі купувати фізичне навіть у світі, де все переходить у цифру.

З комерційними партнерами

Sony розлютила ключові канали дистрибуції своїх ігор. Відповідь Meridiem прийшла різка й однозначна: є речі, які не завантажуєш — їх відчуваєш, — з обіцянкою триматися до останнього. І не тільки вони: GAME відреагувала словами «це час захищати те, що для нас важливо», Tesura Games відкрито закликала зупинити це рішення.

Не знаю, хто приймає ці рішення в Sony, але з партнерами розмовляють до того, як публікують блог-пост, а не після. Тепер Sony доведеться придумувати, чим задобрити тих, кому вже зробили боляче.

З конкурентами

Схоже, великі гравці, окрім Nintendo, ніби змагаються, хто більше розізлить свою аудиторію. Я купую не завжди фізичне, дуже багато беру в цифрі, але розуміння того, що тепер у мене вже не буде вибору, — ранить. І, можливо, змушує відчути себе трохи далі від індустрії, яку я кажу, що люблю.

Цей допис був написаний мовою оригіналу — італійською — Паоло Гамбарделлою. Його перекладено агентом штучного інтелекту, і він може містити неточності.

Індустрія відеоігор переживає кризу вже кілька років — як і весь інший світ. Масові звільнення, студії закриваються, інвестиції висихають.

Криза не стала сюрпризом. Речі не ростуть до нескінченності — це закон природи. І все ж ті, хто виходить з програм MBA і фінансових факультетів, здається, забувають цю елементарну річ, або їх навчають її ігнорувати. Результат — для інвесторів створюються очікування безперервного зростання, яких індустрія не може підтримувати довго. У поєднанні зі світовою геополітичною ситуацією це і є рецепт катастрофи.

Але найбільше мене вразила поведінка самих розробників.

Цього року на Мадейрі відбувся цікавий воркшоп. Учасникам спочатку запропонували запітчити оригінальну гру, а потім — скласти гіпотетичний інвестиційний фонд на мільйон доларів. Результат: більшість грошей осіла в тулах, технологічній інфраструктурі та екосистемах на кшталт Roblox. Ті самі розробники, які щойно з вогнем в очах презентували оригінальний проєкт, не стали б його фінансувати.

Як сказав один з учасників: «Я буквально побудував інвестиційну компанію, яка б не профінансувала мій власний пітч».

Це система, яка винагороджує короткострокову віддачу і карає довгострокове бачення. Коли гроші стають метою, а не інструментом, усі підлаштовуються.

Це не місце для бідних

Мушу чесно сказати, де я сам у всьому цьому стою. Я зовнішній консультант, і одна з причин, чому я обрав цей шлях — саме те, що я розумію цей механізм і воліє не залежати від нього. Але є й інша причина: мої батьки заможні. У мене була подушка безпеки, яка дозволила мені залишатися в цій індустрії у важкі моменти. Не всі мають таку розкіш.

Індустрія відеоігор сьогодні дедалі більше стає місцем для тих, хто може дозволити собі чекати. Для тих, у кого вже є сімейний капітал, для тих, кому не потрібна зарплата цього місяця, щоб закрити оренду. Це проблема не лише справедливості, а й якості. Ви відсіюєте таланти, які просто не можуть собі дозволити структурні ризики такої нестабільної індустрії.

То що робити?

Я дивлюся на Голлівуд з інтересом, бо він знайшов кілька практичних відповідей на схожі проблеми.

1. Слейт-модель: розподіляти ризик між кількома проєктами, замість того щоб ставити все на один блокбастер. Це означає прийняти, що деякі провалюються, але що портфель загалом тримається.
2. Структурний захист творців: профспілки Голлівуду існують тому, що без них баланс сил між тими, у кого капітал, і тими, у кого талант, надто перекошений. Індустрія відеоігор потребує схожих структур.
3. Модель A24: маленька, кураторська, з чіткою редакційною ідентичністю. Обирає проєкти, у які вірить, виробляє їх ретельно й генерує стійкий прибуток. Невеликий масштаб і чітке бачення цілком можуть співіснувати зі здоровою економікою.

Проблема, яку можна вирішити

Потрібні фінансові структури, побудовані під реальні темпи розробки, а не під цикли венчурного капіталу. Потрібно більше майданчиків, де розробники можуть потренуватися думати як інвестори — ще до того, як опиняться в реальній переговорній кімнаті. Потрібні моделі, які дадуть студії достатній злітно-посадковий смугу, щоб збудувати щось довготривале.

Зараз саме той момент, коли ті, хто відповідає за прийняття рішень — інвестори, паблішери, ліди — можуть обрати: збудувати щось міцніше за те, що було раніше.