Paolo's Blog

Regras iguais, motivos opostos

Published by Paolo Gambardella on 04/08/2026

Sensor Tower publicou seu primeiro relatório sobre monetização baseada em anúncios no mobile gaming. Li com atenção (artigo de síntese no Deconstructor of Fun). O dado que me interessa aqui: jogos híbridos que colocam as compras in-app em primeiro lugar (IAP-first) faturam cerca de 4 vezes mais do que os que priorizam publicidade (IAA-first). Jogos puramente baseados em anúncios ainda conseguem chegar a nove dígitos, mas são a exceção, não a regra.

O relatório deixa uma pergunta em aberto: em jogos baseados em anúncios, a recompensa gratuita via publicidade compete diretamente com a recompensa paga na loja. Resolver essa canibalização é, segundo o autor, a oportunidade que ainda está na mesa.

O manual de quem constrói economias há 40 anos

Essas reflexões sobre o relatório me lembraram de uma palestra de Teut Weidemann, gravada na Digital Dragons.

O senhor Weidemann defende que uma economia de jogo bem projetada é a verdadeira fonte de receita estável — não as ofertas pontuais ou os battle passes. E ao fazer isso, sem nunca mencionar “ética” ou “confiança do jogador”, ele lista uma série de regras que são, na prática, anti-manipulação (o que me remete ao meu próprio post de ontem):

Melhor evitar descontos na moeda premium; do contrário, você destrói a âncora de preço e os jogadores passam a esperar o desconto em vez de comprar;
melhor não fazer pricing dinâmico por usuário. Weidemann cita o caso da Zynga, que terminou mal quando os jogadores se compararam e descobriram preços diferentes para o mesmo item;
deixe sempre pelo menos um recurso que nem o whale mais rico consegue comprar. Quem paga tudo ainda precisa “trabalhar” por alguma coisa — do contrário, termina o jogo em uma semana e vai embora entediado;
não amarre itens virtuais a uma assinatura: uma parte dos jogadores free-to-play topa comprar uma conta premium (mais conforto, menos grind), mas considera “trapaça” comprar um item diretamente — então é melhor manter as coisas separadas.

A tensão

As regras de Weidemann se parecem muito com as da Self-Determination Theory sobre a qual escrevi ontem: respeitar a autonomia do jogador, não quebrar a confiança, não tratá-lo de forma diferente dos outros sem motivo. A motivação que ele declara é: se você destrói a âncora de preço, perde receita; se o whale não precisa mais batalhar por nada, vai embora; se os jogadores descobrem que são tratados de forma diferente, te enterram nas avaliações. É gestão de risco, mais do que ética. E, na minha opinião, isso pesa ainda mais do que as minhas reflexões de ontem — especialmente quando você está falando de negócios com pessoas que só entendem essa linguagem.

E aqui está a pergunta que me interessa para o game design: a motivação importa, se o resultado para o jogador é o mesmo? O senhor Weidemann propõe otimizar uma função de longo prazo, e isso coincide com o respeito ao jogador. Agora minha dúvida é: talvez a longo prazo servir e explorar convirjam para as mesmas regras — e o que diverge são apenas as economias que pensam no curto prazo.

Servir, não manipular

Published by Paolo Gambardella on 03/08/2026

Andrew Kelley, o criador da linguagem de programação Zig, abriu uma palestra com uma pergunta incômoda: para quem serve de verdade o software que desenvolvemos? A palestra se chama “Don’t Take the Black Pill” e foi feita para uma plateia de desenvolvedores, não de game designers. Mas é exatamente a pergunta que deveríamos nos fazer toda vez que projetamos um sistema de progressão.

Uma régua mais honesta do que “fun”

A Self-Determination Theory de Deci e Ryan diz que uma pessoa está bem — num jogo ou na vida — quando três necessidades estão satisfeitas: autonomia (minhas escolhas importam), competência (estou melhorando, e consigo ver isso) e pertencimento (não estou sozinho). Um sistema pode ter métricas de retenção impecáveis e mesmo assim negar as três. Isso também tem nome: coercive retention. A progressão existe, mas o jogador volta por causa de um timer que expira ou uma notificação que o chama de volta, não porque está com vontade de entrar no jogo.

Coercionware, além dos jogos

Kelley chama essa categoria de “coercionware”: software cujo objetivo não é servir quem o usa, mas manipulá-lo. Os exemplos que ele traz não vêm dos jogos — notificações push não solicitadas, testes A/B que otimizam o clique e não a experiência, algoritmos de recomendação que perseguem o engajamento em vez do valor. O ponto que me pegou é que ele descreve tudo isso como uma escolha de design, não um efeito colateral. Alguém, numa reunião, decidiu que tava tudo bem assim.

O mesmo problema, outro nome

Nos jogos, chamamos isso com outros nomes: gacha, eventos por tempo limitado, season pass que criam pressão. Mas é o mesmo mecanismo: tira-se autonomia para garantir o retorno. Escrevi sobre isso na semana passada falando de dopamina e ocitocina — o “pertencimento” da Self-Determination Theory é, no fundo, o mesmo papo da ocitocina. Um jogador que volta para estar num mundo ou com outras pessoas não precisa ser preso por um timer.

O hábito que ajuda

Tem um hábito simples que uso quando avalio uma feature nova: fazer o advogado do diabo comigo mesmo. Assumir que vai falhar e me perguntar por quê. Geralmente a lista de motivos inclui coisas como “confunde o jogador” ou “não converte o suficiente”. Vale a pena adicionar mais um: falha porque manipula em vez de servir. Essa pergunta não aparece sozinha numa reunião de roadmap. Ela precisa ser feita de propósito, antes de lançar.

Na próxima vez que uma feature melhorar os números, a pergunta certa não é se funciona. É se o jogador a escolhe — ou se ficou preso nela sem perceber.

Construindo mundos com tempos certos

Published by Paolo Gambardella on 31/07/2026

O Sensor Tower publicou seu State of Mobile 2026.

Os downloads de jogos mobile caíram pelo segundo ano consecutivo: -7,2% em 2025, chegando a 50,41 bilhões. No primeiro trimestre de 2026, a queda acelera: -12% na comparação anual, com 11,9 bilhões de downloads — o pior primeiro trimestre desde 2019. A monetização, por outro lado, segura: os gastos in-app em 2025 sobem 1,3%, mas estão estagnados há cinco trimestres seguidos, com apenas +0,5% no Q1 2026 em relação ao ano anterior.

Cada vez menos pessoas baixam jogos mobile, e as que ficam não gastam mais. O setor está apertando o cinto em cima de uma base de usuários que não cresce, espremendo um pouco mais de valor de cada download.

O desastre não começou ontem

Parte dessa história já é conhecida. Há alguns anos, a Apple aboliu o IDFA, o identificador que permitia rastrear usuários entre diferentes apps para fins de publicidade. A partir daí, o custo de aquisição de usuários explodiu, porque segmentar bem ficou muito mais difícil. Muitos estúdios mobile viviam desse mecanismo. Quando ele quebrou, a capacidade deles de crescer com baixo custo foi junto.

Mas isso explica só metade do problema. O custo de aquisição explica por que fica mais caro encontrar novos jogadores. Não explica por que o gasto dos jogadores que já estão dentro do jogo está parado há um ano e meio. A conclusão de muita gente é que “os jogadores preferem jogos antigos, não querem novidade”. Mas pra mim isso cheira a desculpa fácil.

Quando o cérebro para de responder

A maioria desses jogos é construída quase inteiramente em cima de dopamina. Recompensas em intervalos variáveis, loops de progressão, notificações, urgência artificial, FOMO. Funciona muito bem no começo. O problema é que o sistema dopaminérgico se adapta. Precisa de um estímulo cada vez maior para obter a mesma resposta, e em algum momento o estímulo simplesmente não é mais suficiente.

Ramin Shokrizade coloca bem isso num artigo que discute exatamente esse ponto: uma corrida armamentista baseada só em dopamina, numa economia da atenção já saturada, só pode terminar mal para quem construiu todo o modelo de negócio em cima disso. A proposta alternativa dele é projetar para a oxitocina, não para a dopamina: vínculo social, cooperação, interdependência entre jogadores em vez de recompensas solitárias cada vez mais rápidas. Ele cita a economia player-driven da EVE Online dos primeiros anos como exemplo (com a ressalva de que essa história foi um pouco mitificada com o tempo), e observa como a onda de jogos “cozy” dos últimos anos é, no fundo, uma resposta cultural à mesma necessidade: pessoas que querem ser gentis com outras pessoas, dentro de um mundo que sentem como seu. É por isso que os jogos 4X são os que estão funcionando melhor ultimamente.

Acredito que os números do Sensor Tower também sejam isso: a conta da dopamina chegando. Não é (só) um problema de aquisição. É um setor que otimizou para o estímulo curto em vez do vínculo longo, e agora o jogador médio está viciado no sentido ruim da palavra.

A velocidade como sintoma, não como feature

Tem outro sinal, num nicho diferente mas da mesma raiz de problema. David Brevik, criador de Diablo, falou recentemente sobre como os ARPGs modernos ficaram absurdamente rápidos. Telas cheias de inimigos morrendo em massa, progressão instantânea, nada que se sinta pessoal ou conquistado. A crítica dele ao Diablo 2, o jogo que ajudou a definir o gênero: o ritmo era lento de propósito, e foi exatamente isso que fez ele durar vinte anos. Eu jogo até hoje! Ao encurtar essa jornada e torná-la quase ridícula, desvalorizou-se a experiência como um todo.

Construir mundos em vez de perseguir o pico

Se essa leitura estiver certa, a saída não é um loop ainda mais otimizado. É o contrário: jogos que apostam em um mundo no qual vale a pena estar, em relações entre jogadores, numa sensação de lugar que valha a visita repetidas vezes mesmo sem uma recompensa nova a cada três minutos.

É exatamente o terreno em que trabalho todo dia na GSC Game World, o estúdio por trás de STALKER. Em 20 de agosto sai o primeiro grande DLC:

O trailer diz bem do que estou falando: não um novo loop de recompensas, mas mais um pedaço da Zona para atravessar, com todo o seu silêncio, seu perigo e sua lentidão intencional.

Não é à toa que um estúdio que faz isso há quase vinte anos ainda está aqui, enquanto o mobile corre atrás de um pico de dopamina que já parou de funcionar.

Como procuro usar a IA

Published by Paolo Gambardella on 28/07/2026

Quando aparece um novo problema de design, meu primeiro instinto pode ser abrir o Claude e pedir pra ele estruturar tudo pra mim. Às vezes isso acontece por preguiça mesmo, às vezes por medo de não fazer direito.

Essa semana li dois artigos:

O primeiro, na Atlantic, diz que quando a “inteligência” se torna abundante, o que realmente faz a diferença é a volição. Não vence quem usa a IA pra trabalhar menos, vence quem a usa pra se desenvolver, pra se exigir mais enquanto a utiliza.

O segundo, de Lars Faye, diz que as ferramentas de AI coding eliminam exatamente o atrito necessário pra construir competência de verdade. O paradoxo é que você precisa de competência pra usar bem essas ferramentas, mas é justamente o uso da ferramenta que pode impedir essa competência de se formar.

O QUE IMPORTA É O COMO

Há anos escrevo à mão o primeiro rascunho de um design pillar ou de um one-pager, antes mesmo de abrir um editor. É o esforço que eu preciso, que me faz entender de verdade o que estou propondo.

Se a estrutura de um desafio é decidida por um algoritmo, viramos meros executores e perdemos a parte que deveria nos fazer crescer como designers. O Claude e outras plataformas reduzem a dificuldade do framing quase a zero, mas é justamente isso que deveria continuar sendo nosso. Identificar um problema é, por definição, um trabalho lento — é aí que o julgamento se afina.

A regra que me imponho, então, é uma só: primeiro esboço o framing sozinho, mesmo que seja tosco, mesmo que esteja errado. Depois levo pro Claude pra refiná-lo.

A IA não é só uma ferramenta, já escrevi sobre isso. O risco real é deixar de perceber quando a estamos usando pra fugir do esforço certo.

Estudar o passado para projetar o futuro

Published by Paolo Gambardella on 27/07/2026

Ho letto due articoli interessanti questa settimana: o primeiro é de Rob Fahey no GamesIndustry.biz.

O título já diz tudo: cinco anos de demissões em ondas destruíram talento e experiência acumulada. Os contractors, frequentemente fora das contagens oficiais, levaram talvez o dobro ou o triplo do impacto em relação ao staff interno. Quem vai embora muitas vezes não volta, especialmente quem tem família. Fahey propõe um modelo mais parecido com o indie, onde times pequenos prototipam com orçamento reduzido e as publishers escolhem o que levar à produção plena, separando a fase de risco criativo da fase de execução.

O segundo artigo é uma entrevista com Miyamoto para a Famitsu. Ele diz algo complementar: “se você tenta se basear em coisas que parecem ter apelo genérico, o que você obtém é algo genérico.” A Nintendo começa se perguntando por que as pessoas jogam, antes de qualquer outra coisa. Os grandes clássicos não vieram de pesquisa de mercado, por exemplo:

Pokémon nasce da paixão de Satoshi Tajiri por colecionar insetos
Splatoon nasce do prazer físico de pintar território
Mario funciona porque o movimento em si é divertido.

O que a história do videogame nos ensina

Quando um setor está sob pressão econômica como está hoje, a reação instintiva é reduzir o risco em todo lugar, inclusive nas escolhas criativas. Mas uma ideia “segura” quase sempre é também invisível: coerente no papel, esquecida no dia seguinte. Prudência econômica e prudência criativa são dois eixos diferentes, e confundi-los é o caminho mais rápido para acabar produzindo jogos sem graça, exatamente no momento em que não dá pra se dar a esse luxo.

Os jogadores não criam vínculo com mecânicas no abstrato — eles criam vínculo com o que essas mecânicas permitem que eles sejam. O apelo global é quase sempre um efeito colateral de um interesse genuíno.

A solução passa também pelo game design

Um pillar que não consegue dizer “não” pra nada não está fazendo trabalho nenhum: sob pressão, são os pillar vagos — bons pra uma slide, sem nenhuma consequência prática — que caem primeiro.

Acredito que o artigo do Fahey e o sobre Miyamoto juntos dizem uma única coisa: a forma de atravessar uma indústria instável é ficar mais claro sobre o que você está realmente tentando fazer o jogador sentir. O resto — orçamento, estrutura de times, modelos de produção — é um problema separado.

Mudar de mentalidade não é suficiente

Published by Paolo Gambardella on 17/07/2026

Benjamin Carssage, ex producer da Riot, resume neste vídeo a crise do AAA em uma frase: orçamentos recordes, times maiores do que nunca, cronogramas mais longos do que nunca, e a taxa de sucesso caindo mesmo assim. O diagnóstico dele é que tudo vem de duas coisas que faltam: liderança de verdade e product thinking de verdade. Ninguém, dentro dessas máquinas, se pergunta mais por que um jogador escolheria esse jogo. Só se pergunta se a milestone foi cumprida.

Concordo, e isso me toca de perto. No meu primeiro emprego em um estúdio de social games, meu manager me pediu para copiar igualzinha a curva de progressão do FarmVille em um jogo de blackjack em que estávamos trabalhando. Tive que explicar o que é uma função matemática para ele entender por que uma curva pensada para um jogo de colheita não podia funcionar da mesma forma em um jogo de cartas. A resposta foi: faz e pronto.

O vídeo para em quatro recomendações razoáveis e as trata quase como uma mudança de postura.

Contratar líderes de verdade
Encontrar a visão
Não escalar cedo demais
Validar com o jogador antes.

Tudo certo, mas muito mais difícil de fazer do que a lista sugere, por dois motivos em particular.

O primeiro é que os incentivos precisariam mudar. As coisas funcionam assim porque os líderes são pagos para se comportar assim. Você pode contratar a pessoa mais corajosa do mundo: se o sistema pune quem parece querer puxar o freio de mão, essa pessoa ou se adapta ou vai embora. Mudar a mentalidade das pessoas sem mexer no que é recompensado é puro otimismo tóxico.

O segundo é que o vídeo subestima quanto tempo e quanto dinheiro a transição realmente exige. São necessários ciclos de projetos fracassados antes que uma organização aprenda de verdade; os times também precisam contratar um tipo de pessoa diferente daquelas que buscam com seus processos seletivos atuais: generalistas dedicados exclusivamente a encontrar ideias novas.

“Ache o fun” é muito fácil de falar, mas exige uma certa intenção que vai muito além dos diagramas de Gantt. Exige gosto, intenção artística — coisas difíceis de encontrar quando parece que você está só perdendo tempo. É possível fazer isso com mais facilidade em realidades menores e mais ágeis, que parecem ser o futuro próximo dessa indústria.

Denshattack: o retorno do sonho

Published by Paolo Gambardella on 16/07/2026

Alguns dias atrás me deparei com um vídeo do canal Modern Classic sobre o que está acontecendo com a indústria dos games hoje em dia. Discos físicos sumindo, licenças de filmes sendo removidas das contas das pessoas, reestruturações repentinas nas grandes publishers.

Mas a parte que me pegou foi a reconstituição de como chegamos até aqui, especialmente o trecho em que ele fala do Dreamcast.

O modelo de negócio que o Dreamcast levou pro túmulo

Nos primeiros vinte anos dos videogames, um console era o veículo para os jogos de quem o fabricava. Você comprava um Atari para jogar jogos Atari, um Intellivision para os jogos da Mattel, um Super Nintendo para Mario e Zelda, um Genesis para Sonic. Terceiros existiam, mas às vezes eram vistos quase como uma diluição da identidade da máquina.

Aí chegou a Sony com o PlayStation, e a partir daí o console vira uma plataforma genérica, o negócio passa a ser royalty sobre terceiros, e vence quem tiver mais volume.

O Dreamcast foi o último sistema construído de verdade no modelo antigo, apoiado numa identidade arcade fortíssima e num catálogo first-party enorme. Naquele momento parecia um sistema que não tinha como perder.

E mesmo assim a Sony simplesmente espremeu a Sega para fora do hardware na força bruta. E é exatamente por isso que o fracasso do Dreamcast ainda pesa: é o fim simbólico da ideia de que um console precisa ter uma identidade, um estilo, um motivo para existir que não seja “ficar com uma fatia de cada venda”. A partir daí, diz o vídeo, tudo foi escorregando em direção aos contadores de feijão, ao live-service, a monetizar o mesmo jogo infinitamente em vez de fazer um jogo bom e vender.

Denshattack: esse espírito não morreu de vez

No dia seguinte a ver esse vídeo comprei o Denshattack!, lançado em 15 de julho. A premissa, em uma linha, é ridícula: é um action-platform em que você pilota um trem antigravidade fazendo tricks e grinds nos trilhos no estilo Tony Hawk, dentro de uma fantasia japonesa super colorida, para desmantelar uma corporação corrupta. “Tony Hawk, mas o seu skate é um trem”.

Um estúdio pequeno (Undercoders) acreditou nessa ideia, adicionou uma direção de arte fortíssima e reconhecível, pensada para ser simplesmente jogada e divertida desde o primeiro minuto.

Denshattack me deu a mesma sensação física que eu tinha quando criança ligando o Dreamcast: uma ideia que existe porque alguém quis que ela existisse, não porque o mercado pediu. Crazy Taxi, Jet Set Radio, Space Channel 5, Rez — nascem de gente que tinha uma fantasia clara na cabeça e uma estética igualmente clara, e os empurrou para fora inteiros, sem aparar as arestas.

Um estudo de caso interessante

Duas ferramentas que uso bastante quando analiso um concept se mostram bem úteis exatamente nessa comparação Dreamcast/Denshattack.

A primeira é o que chamo de extração da fantasia: antes mesmo de olhar para os sistemas, pergunte-se em quem o jogador se torna e o que ele precisa sentir nos melhores momentos.
“Você é um trem fazendo grind nos trilhos para derrubar uma corporação” é uma fantasia que você não confunde com nada mais — exatamente a mesma força que tinham os mascotes da Sega na era Dreamcast.

A segunda é o audit do espectro de novidade: todo concept original se posiciona em algum ponto entre o familiar demais e o novo demais, e o truque não é maximizar a novidade em si, mas entender que tipo de inovação você está fazendo. Denshattack recombina a física do trick-based skating com um tema (o trem, a distopia) que ninguém tinha tentado juntar a isso antes. É inovação por recombinação: familiar o suficiente para ser legível em três segundos de trailer, estranho o suficiente para ficar na cabeça.

“A gente perdeu o motivo pelo qual os consoles existem”, dizia o vídeo na conclusão. Isso me deixa com uma vontade bem concreta de continuar projetando coisas que tenham uma fantasia nítida e uma novidade de verdade, em vez de limar tudo até o ponto em que não incomoda ninguém. Espero que Denshattack seja a prova de que o público recompensa essa lógica.

O futuro é rede e história

Published by Paolo Gambardella on 15/07/2026

O post de hoje parte de este artigo do Seth Godin sobre software descartável.

O ponto do Godin é que o software, mesmo sendo invisível, portátil e sem peso, antes durava. Construir algo complexo exigia anos e milhares de pessoas só para mantê-lo. Até um site mais elaborado podia ser considerado um ativo técnico de longo prazo.

Agora, com as novas tecnologias ao alcance de qualquer um, escrever um software novo costuma ser mais fácil do que manter o antigo. Estamos no meio de uma explosão de software temporário que vai fazer tudo que veio antes parecer coisa pequena.

Até a Apple e o Google estão aumentando bastante os tempos de aprovação de apps nas suas lojas, por causa do “vibe coding”.

O que resiste

Tem uma coisa, diz Godin, que sobrevive a tudo isso: a rede. Quando uma organização está no centro de uma rede, não importa se um concorrente lança um software novo e mais bonito. A rede continua onde está. Uma rede viva vale hoje mais do que nunca, e é por isso que as pessoas continuam escolhendo ficar “aqui” em vez de “ir pra lá”.

A conexão com os discos

Escrevi sobre a Sony parando de fabricar discos físicos. Juntando as duas coisas, elas me fazem pensar numa pergunta incômoda: o futuro dos jogos pode ser feito de jogos descartáveis?

Com as ferramentas certas, um time pequeno hoje consegue prototipar e testar em semanas um jogo que há dez anos teria levado um ano inteiro. Fico fascinado com conceitos assim. Se o software de jogo vira algo descartável, a relação com o jogador também corre esse risco: jogo, consumo, largo, passo pro próximo.

Mas exatamente como diz Godin, o que resiste não é o produto em si: é a rede. Uma publisher que construiu uma comunidade viva, um lore com o qual os jogadores criaram vínculo, talvez um ecossistema de criadores e guildas, não perde terreno só porque um concorrente lançou um jogo mais bonito de ver. A vantagem competitiva de verdade, na indústria de jogos como em qualquer outra, se desloca cada vez mais do produto para a rede que o cerca.

Talvez a pergunta certa para quem projeta jogos hoje não seja mais “quanto tempo esse jogo vai durar?” mas “quanto tempo vai durar a rede de pessoas ao redor dele?”.

Coisas para mudar

Published by Paolo Gambardella on 10/07/2026

Ontem duas notícias saíram quase ao mesmo tempo. A primeira: os registros WARN confirmaram que as demissões estão atingindo estúdios de verdade — ZeniMax Online Studios (The Elder Scrolls Online) e Id Software (Doom), departamentos técnicos inteiros varridos do mapa.

A segunda: o Federal Reserve americano nomeou Asha Sharma, CEO da Xbox, como consultora do seu grupo de trabalho sobre “Produtividade e Empregos”, com o mandato específico de estudar o impacto macroeconômico da Inteligência Artificial. Ela é a única CEO em exercício entre todos os grupos de trabalho do Fed.

Quem corta empregos de um lado, quem é chamado a aconselhar o Estado sobre como protegê-los do outro. É um sistema que funciona exatamente como foi projetado.

Para entender por que executar cortes de pessoal se alinha — em vez de colidir — com o reconhecimento institucional nos setores corporativo e financeiro, é preciso analisar três fatores estruturais.

1. Como a produtividade é definida

Nos modelos macroeconômicos, a produtividade é calculada como output por unidade de trabalho. Quando uma liderança reduz o quadro de pessoal enquanto usa automação para manter o mesmo output, as instituições financeiras e regulatórias enxergam uma otimização operacional bem-sucedida.

2. O mandato da integração de IA

Conselhos de administração e bancos centrais dão prioridade a líderes com um perfil parecido com o da Sra. Sharma. O objetivo primário é entender como tecnologias de uso geral emergentes podem comprimir custos lineares de produção e redesenhar a alocação futura do trabalho como ativo.

Quem já demonstrou saber fazer isso em casa — cortando milhares de posições enquanto promete um output muito superior — é exatamente o perfil que se quer numa mesa chamada a escrever as regras para todo mundo.

3. A assimetria de risco e responsabilidade

Os desenvolvedores de jogos carregam um risco específico de produto: se o jogo não funciona, a segurança do time sofre as consequências na pele, na hora.

Os executivos, por sua vez, gerenciam um risco sistêmico, distribuído por portfólios inteiros e ao longo de anos. Nos mercados de capitais, executar demissões em massa para proteger as margens está codificado como responsabilidade fiduciária normal — e isso fortalece o perfil de um executivo para papéis institucionais e consultivos.

As pessoas da ZeniMax Online e da Id Software passaram anos — em alguns casos mais de uma década — construindo o output que hoje é medido como produtividade recuperada.

O que sobra

Essa divergência revela uma realidade estrutural bem precisa: as métricas que os sistemas financeiros usam para premiar a performance dos executivos operam de forma completamente independente da retenção de longo prazo de talentos criativos e técnicos, e das obrigações morais de qualquer empresa.

Quero terminar com uma frase do saudoso Adriano Olivetti, um grande empresário italiano: “A fábrica não pode olhar apenas para o índice de lucros. Ela deve distribuir riqueza, cultura, serviços, democracia. Eu penso a fábrica para o homem, não o homem para a fábrica.”

O segredo é fazê-los se sentir inteligentes

Published by Paolo Gambardella on 09/07/2026

Muitos game designers partem de uma premissa errada: acham que o jogador precisa ser habilidoso, atento, estratégico para curtir o jogo. Constroem sistemas que só recompensam quem lê tooltips, calcula probabilidades, otimiza recursos.

A realidade é que a maioria das pessoas não faz nada disso. E o verdadeiro trabalho do designer é fazer o jogador sentir que tomou uma decisão inteligente, mesmo quando o sistema o conduziu até ali com todo o cuidado.

Como construir essa sensação

Um bom combat encounter não exige que o jogador descubra o movimento vencedor do zero. Ele apresenta opções, torna uma delas um pouco mais legível e deixa o jogador chegar lá “por conta própria”.

A mesma lógica vale para os puzzles: a solução parece uma sacada pessoal, mas o jogo já eliminou silenciosamente dez pistas falsas antes que o jogador sequer as considerasse.

A atribuição importa mais do que a dificuldade

Quando um jogador vence e sente que o mérito é dele, ele volta a jogar. A pergunta certa na fase de design é: o que posso remover, simplificar, tornar visível, para que a conclusão dele chegue fácil e ainda assim pareça dele?

O talento do designer se mede pelo quanto de trabalho invisível ele consegue fazer para que o jogador se sinta de um determinado jeito.

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