Este post foi originalmente escrito em italiano por Paolo Gambardella. Foi traduzido por um agente de inteligência artificial e pode conter imprecisões.
Ho letto due articoli interessanti questa settimana: o primeiro é de Rob Fahey no GamesIndustry.biz.
O título já diz tudo: cinco anos de demissões em ondas destruíram talento e experiência acumulada. Os contractors, frequentemente fora das contagens oficiais, levaram talvez o dobro ou o triplo do impacto em relação ao staff interno. Quem vai embora muitas vezes não volta, especialmente quem tem família. Fahey propõe um modelo mais parecido com o indie, onde times pequenos prototipam com orçamento reduzido e as publishers escolhem o que levar à produção plena, separando a fase de risco criativo da fase de execução.
O segundo artigo é uma entrevista com Miyamoto para a Famitsu. Ele diz algo complementar: “se você tenta se basear em coisas que parecem ter apelo genérico, o que você obtém é algo genérico.” A Nintendo começa se perguntando por que as pessoas jogam, antes de qualquer outra coisa. Os grandes clássicos não vieram de pesquisa de mercado, por exemplo:
- Pokémon nasce da paixão de Satoshi Tajiri por colecionar insetos
- Splatoon nasce do prazer físico de pintar território
- Mario funciona porque o movimento em si é divertido.
O que a história do videogame nos ensina
Quando um setor está sob pressão econômica como está hoje, a reação instintiva é reduzir o risco em todo lugar, inclusive nas escolhas criativas. Mas uma ideia “segura” quase sempre é também invisível: coerente no papel, esquecida no dia seguinte. Prudência econômica e prudência criativa são dois eixos diferentes, e confundi-los é o caminho mais rápido para acabar produzindo jogos sem graça, exatamente no momento em que não dá pra se dar a esse luxo.
Os jogadores não criam vínculo com mecânicas no abstrato — eles criam vínculo com o que essas mecânicas permitem que eles sejam. O apelo global é quase sempre um efeito colateral de um interesse genuíno.
A solução passa também pelo game design
Um pillar que não consegue dizer “não” pra nada não está fazendo trabalho nenhum: sob pressão, são os pillar vagos — bons pra uma slide, sem nenhuma consequência prática — que caem primeiro.
Acredito que o artigo do Fahey e o sobre Miyamoto juntos dizem uma única coisa: a forma de atravessar uma indústria instável é ficar mais claro sobre o que você está realmente tentando fazer o jogador sentir. O resto — orçamento, estrutura de times, modelos de produção — é um problema separado.