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Paolo's Blog Posts

Règles égales, motifs opposés

Published by Paolo Gambardella on 04/08/2026

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Sensor Tower a publié son premier rapport sur la monétisation publicitaire dans le jeu mobile. Je l’ai lu en détail (article de synthèse sur Deconstructor of Fun). Le chiffre qui m’intéresse ici : les jeux hybrides qui mettent les achats in-app au premier plan (IAP-first) gagnent environ 4 fois plus que ceux qui misent d’abord sur la pub (IAA-first). Les jeux purement basés sur la pub peuvent quand même atteindre des chiffres à neuf zéros, mais ça reste l’exception, pas la règle.

Le rapport laisse une question en suspens : dans les jeux à base de pub, la récompense gratuite obtenue en regardant une vidéo entre directement en concurrence avec celle que le joueur achète dans le store. Résoudre cette cannibalisation est, selon l’auteur, l’opportunité qui traîne encore sur la table.

Le manuel de quelqu’un qui construit des économies depuis 40 ans

Ces réflexions sur le rapport m’ont rappelé un talk de Teut Weidemann, enregistré à Digital Dragons.

M. Weidemann soutient qu’une économie de jeu bien conçue est la vraie source de revenus stables, pas les offres ponctuelles ni les battle passes. Et pour l’expliquer, sans jamais mentionner « éthique » ou « confiance du joueur », il énumère une série de règles qui sont, dans les faits, anti-manipulation (ce qui me renvoie à mon propre post d’hier) :

  • Mieux vaut éviter les réductions sur la monnaie premium, sinon tu détruis l’ancre de prix et les joueurs attendent la promo au lieu d’acheter ;
  • mieux vaut ne pas faire de pricing dynamique par utilisateur. Weidemann cite le cas Zynga, qui a mal tourné quand les joueurs ont comparé leurs notes et ont découvert des prix différents pour le même objet ;
  • laisse toujours au moins une ressource qu’even le whale le plus dépensier ne peut pas acheter. Même ceux qui paient pour tout doivent quand même « travailler » pour quelque chose, sinon ils torchent le jeu en une semaine et se barrent, blasés ;
  • ne lie pas les objets virtuels à un abonnement : une partie des joueurs free-to-play achète volontiers un compte premium (plus de confort, moins de grind) mais considère qu’acheter un objet, c’est « tricher », donc il faut garder les deux bien séparés.

La tension

Les règles de Weidemann ressemblent beaucoup à celles de la Self-Determination Theory dont j’ai parlé hier : respecter l’autonomie du joueur, ne pas briser la confiance, ne pas le traiter différemment des autres sans raison. La motivation qu’il affiche, c’est : si tu casses l’ancre de prix tu perds des revenus, si le whale n’a plus rien à aller chercher il se casse, si les joueurs découvrent qu’on les traite différemment ils te massacrent dans les reviews. C’est de la gestion du risque, plutôt que de l’éthique. Et pour ce que ça vaut, ça pèse encore plus lourd que mes réflexions d’hier. Surtout quand on parle business avec des gens qui ne comprennent que ce langage-là.

Et c’est là que ça devient intéressant pour le game design : est-ce que la motivation compte, si le résultat pour le joueur est le même ? M. Weidemann propose d’optimiser une fonction sur le long terme, et ça coïncide avec le respect du joueur. Mon doute maintenant : peut-être qu’à long terme, servir et exploiter convergent vers les mêmes règles, et que ce qui diverge, ce sont uniquement les économies qui pensent à court terme.

Servir, ne pas manipuler

Published by Paolo Gambardella on 03/08/2026

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Andrew Kelley, le créateur du langage de programmation Zig, a ouvert une conférence avec une question qui dérange : à qui sert vraiment le logiciel qu’on écrit ? La conférence s’intitule “Don’t Take the Black Pill” et elle s’adressait à une salle de développeurs, pas de game designers. Mais c’est exactement la question qu’on devrait se poser chaque fois qu’on conçoit un système de progression.

Un critère plus honnête que le “fun”

La Self-Determination Theory de Deci et Ryan dit qu’une personne va bien — dans un jeu comme dans la vie — quand trois besoins sont satisfaits : l’autonomie (mes choix ont un impact), la compétence (je progresse, et je le vois) et la relation (je ne suis pas seul). Un système peut afficher des métriques de rétention impeccables et pourtant nier les trois à la fois. Ça a un nom : la coercive retention. La progression est là, mais le joueur revient parce qu’un timer expire ou qu’une notification le rappelle, pas parce qu’il a envie de replonger dans le jeu.

Du coercionware, même hors des jeux

Kelley appelle cette catégorie “coercionware” : des logiciels dont le but n’est pas de servir leurs utilisateurs, mais de les manipuler. Les exemples qu’il cite ne viennent pas des jeux — notifications push non sollicitées, A/B tests qui optimisent le clic plutôt que l’expérience, algorithmes de recommandation qui courent après l’engagement au lieu de la valeur. Ce qui m’a frappé, c’est qu’il décrit tout ça comme un choix de design, pas comme un effet de bord. Quelqu’un, en réunion, a décidé que c’était acceptable.

Le même problème, autre étiquette

Dans les jeux, on lui donne d’autres noms : gacha, événements limités dans le temps, season pass conçus pour mettre la pression. Mais c’est le même mécanisme : on retire de l’autonomie pour garantir un retour. J’en parlais la semaine dernière à propos de la dopamine et de l’ocytocine — la relation dans la Self-Determination Theory, c’est au fond le même sujet que l’ocytocine. Un joueur qui revient pour retrouver un univers ou d’autres personnes n’a pas besoin d’être retenu par un timer.

L’habitude qui aide

Il y a une habitude simple que j’applique quand j’évalue une nouvelle feature : jouer l’avocat du diable avec moi-même. Partir du principe qu’elle échoue, et me demander pourquoi. La liste des raisons inclut en général des choses comme “ça perturbe le joueur” ou “ça ne convertit pas assez”. Ça vaut le coup d’en ajouter une : elle échoue parce qu’elle manipule au lieu de servir. Ce n’est pas une question qui émerge toute seule dans une réunion de roadmap. Il faut la poser délibérément, avant de livrer.

La prochaine fois qu’une feature améliore les chiffres, la bonne question n’est pas de savoir si elle fonctionne. C’est de savoir si le joueur la choisit, ou s’il s’est retrouvé coincé dedans.

Construire des mondes au bon rythme

Published by Paolo Gambardella on 31/07/2026

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Sensor Tower a publié son State of Mobile 2026.

Les téléchargements de jeux mobiles ont reculé pour la deuxième année consécutive : -7,2 % en 2025, à 50,41 milliards. Au premier trimestre 2026, la chute s’accélère, -12 % en glissement annuel, 11,9 milliards de téléchargements — le pire premier trimestre depuis 2019. La monétisation, elle, résiste : les dépenses in-app progressent de 1,3 % en 2025, mais elles sont à l’arrêt depuis cinq trimestres d’affilée, à peine +0,5 % au T1 2026 par rapport à l’année précédente.

De moins en moins de gens téléchargent des jeux mobiles, et ceux qui restent ne dépensent pas davantage. Le secteur resserre son étau sur une base d’utilisateurs qui ne grandit plus, en extrayant un peu plus de valeur de chaque téléchargement.

Le désastre n’a pas commencé hier

Une partie de cette histoire est connue. Il y a quelques années, Apple a supprimé l’IDFA, l’identifiant qui permettait de tracker les utilisateurs entre différentes apps à des fins publicitaires. Depuis, le coût d’acquisition utilisateur a explosé, parce que cibler correctement est devenu beaucoup plus difficile. Beaucoup de studios mobiles vivaient de ce mécanisme. Quand il a lâché, leur capacité à croître à moindre coût a lâché avec lui.

Mais ça n’explique que la moitié du problème. Le coût d’acquisition explique pourquoi il devient plus cher de trouver de nouveaux joueurs. Ça n’explique pas pourquoi les dépenses des joueurs déjà dans le jeu sont à l’arrêt depuis un an et demi. Beaucoup en concluent que « les joueurs préfèrent les vieux jeux, ils ne veulent pas de nouveautés ». Mais à mon avis, ça ressemble surtout à une excuse facile.

Quand le cerveau cesse de répondre

La plupart de ces jeux sont construits presque entièrement sur la dopamine. Récompenses à intervalles variables, boucles de progression, notifications, urgence artificielle, FOMO. Ça marche très bien au début. Le problème, c’est que le système dopaminergique s’habitue. Il faut un stimulus toujours plus fort pour obtenir la même réponse, et à un moment, le stimulus ne suffit plus.

Ramin Shokrizade le formule très bien dans un article qui traite précisément de ce point : une course aux armements basée uniquement sur la dopamine, dans une économie de l’attention déjà saturée, ne peut que mal finir pour ceux qui ont construit tout leur modèle dessus. Sa proposition alternative : concevoir pour l’ocytocine, pas pour la dopamine — lien social, coopération, interdépendance entre joueurs plutôt que des récompenses solitaires de plus en plus rapides. Il cite l’économie player-driven de la première EVE Online comme exemple (avec la réserve que cette histoire a été un peu mythifiée avec le temps), et note que la vague de jeux « cozy » de ces dernières années est au fond une réponse culturelle au même besoin : des gens qui veulent être bienveillants avec d’autres gens, dans un monde qu’ils ressentent comme le leur. C’est aussi pour ça que les jeux 4X sont ceux qui s’en sortent le mieux en ce moment.

Je pense que les chiffres de Sensor Tower, c’est aussi ça : la note dopaminergique qui arrive à échéance. Ce n’est pas (seulement) un problème d’acquisition. C’est un secteur qui a tout optimisé pour le stimulus court plutôt que pour le lien long, et maintenant le joueur moyen est anesthésié.

La vitesse comme symptôme, pas comme feature

Il y a un autre signal, dans une niche différente mais qui vient du même souche de problème. David Brevik, créateur de Diablo, a récemment évoqué à quel point les ARPG modernes sont devenus rapides. Des écrans remplis d’ennemis qui meurent en masse, une progression instantanée, rien qui se sente personnel ou mérité. Sa critique porte sur Diablo 2, le jeu qui a contribué à définir le genre : le rythme était lent exprès, et c’est précisément pour ça qu’il a tenu vingt ans. Je le joue encore aujourd’hui ! En raccourcissant ce voyage et en le rendant presque dérisoire, on a dévalorisé toute l’expérience.

Construire des mondes plutôt que courir après le pic

Si cette lecture est juste, la sortie de crise n’est pas une boucle encore mieux optimisée. C’est l’inverse : des jeux qui misent sur un monde où il fait bon s’installer, des relations entre joueurs, une sensation de lieu qui vaut la peine d’être revisité encore et encore, même sans une nouvelle récompense toutes les trois minutes.

C’est exactement le terrain sur lequel je travaille au quotidien chez GSC Game World, le studio derrière STALKER. Le 20 août sort le premier grand DLC :

Le trailer dit bien de quoi je parle : pas une nouvelle boucle de récompenses, mais un morceau de Zone supplémentaire à traverser, avec tout son silence, son danger et sa lenteur assumée.

Ce n’est pas un hasard si un studio qui fait ça depuis presque vingt ans est encore là, pendant que le mobile court après un pic de dopamine qui cesse de fonctionner.

Comment j’essaie d’utiliser l’IA

Published by Paolo Gambardella on 28/07/2026

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Quand un nouveau problème de design se présente, mon premier réflexe peut être d’ouvrir Claude et de lui demander de le structurer pour moi. Ça arrive, parfois par paresse, parfois aussi par peur de mal faire les choses.

Cette semaine j’ai lu deux articles :

Le premier, sur l’Atlantic, dit que quand l'”intelligence” devient abondante, ce qui fait vraiment la différence c’est la volition. Ce ne sont pas ceux qui utilisent l’IA pour travailler moins qui gagnent, mais ceux qui s’en servent pour se former, pour s’exiger davantage pendant qu’ils l’utilisent.

Le second, de Lars Faye, dit que les outils d’AI coding suppriment précisément la friction nécessaire pour construire une vraie compétence. Le paradoxe, c’est que vous avez besoin de compétence pour bien utiliser ces outils, mais c’est justement leur utilisation qui peut empêcher cette compétence de se former.

Ce qui compte, c’est le COMMENT

Depuis des années, je rédige à la main la première ébauche d’un design pillar ou d’un one-pager, avant même d’ouvrir un éditeur. C’est l’effort dont j’ai besoin, celui qui me fait vraiment comprendre ce que je suis en train de proposer.

Si la structure d’un problème est décidée par un algorithme, on reste de simples exécutants, et on perd la partie qui devrait nous faire grandir en tant que designers. Claude et les autres plateformes ramènent la difficulté du framing presque à zéro, mais c’est précisément ce qui devrait rester de notre ressort. Identifier un problème est un travail lent par définition — c’est là que le jugement se forge.

La règle que je me fixe est donc simple : j’ébauche d’abord le framing seul, même brouillon, même imparfait. Ensuite je l’apporte à Claude pour l’affiner.

L’IA n’est pas seulement un outil, je l’ai déjà écrit. Le vrai risque, c’est de ne plus remarquer quand on s’en sert pour éviter l’effort qui en vaut la peine.

Étudier le passé pour concevoir l’avenir

Published by Paolo Gambardella on 27/07/2026

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

J’ai lu deux articles intéressants cette semaine : le premier est de Rob Fahey sur GamesIndustry.biz.

Le titre dit tout : cinq ans de vagues de licenciements ont abîmé les talents et l’expérience accumulée. Les contractors, souvent absents des chiffres officiels, ont encaissé peut-être deux ou trois fois plus de coups que les équipes internes. Ceux qui partent ne reviennent souvent pas, surtout s’ils ont une famille. Fahey propose un modèle qui ressemble davantage à celui de l’indépendant, où de petites équipes prototypent avec peu de budget et les publishers choisissent ce qu’ils amènent en production complète, en séparant la phase de prise de risque créatif de celle d’exécution.

Le deuxième article est une interview de Miyamoto pour Famitsu. Il dit quelque chose de complémentaire : “si tu cherches à t’appuyer sur des choses qui semblent avoir un attrait générique, tu obtiens quelque chose de générique.” Nintendo part en se demandant pourquoi les gens jouent, avant tout. Les grands classiques ne sont pas nés d’une étude de marché, par exemple :

  • Pokémon naît de la passion de Satoshi Tajiri pour la collection d’insectes
  • Splatoon naît du plaisir physique de peindre un territoire
  • Mario fonctionne parce que le mouvement en lui-même est amusant.

Ce que l’histoire du jeu vidéo nous apprend

Quand un secteur est sous pression économique comme aujourd’hui, le réflexe est de réduire le risque partout, y compris dans les choix créatifs. Mais une idée “sûre” est souvent aussi une idée invisible : cohérente sur le papier, oubliée le lendemain. Prudence économique et prudence créative sont deux axes distincts, et les confondre, c’est le chemin le plus rapide vers des jeux peu intéressants — précisément au moment où on ne peut pas se le permettre.

Les joueurs ne s’attachent pas aux mécaniques dans l’abstrait, ils s’attachent à ce que ces mécaniques leur permettent d’être. L’attrait universel est presque toujours un effet secondaire d’un intérêt authentique.

La solution passe aussi par le game design

Un pilier qui ne sait rien refuser ne fait aucun travail : sous pression, ce sont les piliers vagues, bons pour une slide mais sans conséquences pratiques, qui sautent en premier.

Je crois que l’article de Fahey et celui sur Miyamoto disent au fond la même chose : la façon de traverser une industrie instable, c’est de devenir plus clairs sur ce qu’on cherche vraiment à faire ressentir à ceux qui jouent. Le reste — budget, structure des équipes, modèles de production — c’est un autre problème.

Changer de mentalité ne suffit pas

Published by Paolo Gambardella on 17/07/2026

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Benjamin Carssage, ex producer chez Riot, résume dans cette vidéo la crise de l’AAA en une phrase : des budgets records, des équipes plus grandes que jamais, des timelines plus longues que jamais, et un taux de succès qui continue de baisser malgré tout. Son diagnostic pointe vers deux choses qui font défaut : un vrai leadership et une vraie culture produit. Plus personne, dans ces mastodontes, ne se demande pourquoi un joueur choisirait ce jeu plutôt qu’un autre. On se demande juste si la milestone a été respectée.

Je suis d’accord, et ça me parle directement. Dans mon premier poste dans un studio de social games, mon manager m’a demandé de copier trait pour trait la courbe de progression de FarmVille sur un jeu de blackjack qu’on développait. J’ai dû lui expliquer ce qu’est une fonction mathématique pour lui faire comprendre pourquoi une courbe pensée pour un jeu de récolte ne pouvait pas fonctionner à l’identique sur un jeu de cartes. La réponse : fais-le, un point c’est tout.

La vidéo s’arrête sur quatre recommandations pertinentes, présentées presque comme un simple changement de posture.

  1. Recruter de vrais leaders
  2. Trouver la vision
  3. Ne pas scaler trop tôt
  4. Valider avec le joueur en amont.

Tout ça est juste, mais bien plus difficile à mettre en œuvre que la liste ne le laisse entendre, pour deux raisons en particulier.

La première, c’est que les incitations devraient changer. Si les choses fonctionnent ainsi, c’est parce que les leaders sont payés pour se comporter ainsi. Tu peux recruter la personne la plus courageuse du monde : si le système punit ceux qui essaient d’appuyer sur le frein, cette personne s’adapte ou elle part. Vouloir changer les mentalités sans toucher à ce qui est récompensé, c’est de l’optimisme béat.

La deuxième, c’est que la vidéo sous-estime le temps et l’argent que demande vraiment cette transition. Il faut traverser plusieurs cycles de projets ratés avant qu’une organisation apprenne vraiment ; les équipes doivent aussi recruter un profil très différent de ceux que leurs processus de sélection ont l’habitude de cibler : des généralistes entièrement dédiés à trouver de nouvelles idées.

« Trouve le fun » c’est vite dit, mais ça demande une certaine intentionnalité qui va bien au-delà des diagrammes de Gantt. Il faut du goût, une intention artistique, des choses difficiles à cultiver quand tout ça ressemble à du temps perdu. C’est plus facile à réaliser dans des structures plus petites et plus agiles, qui semblent être l’avenir proche de cette industrie.

Denshattack : le retour du rêve

Published by Paolo Gambardella on 16/07/2026

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Il y a quelques jours, je suis tombé sur une vidéo de la chaîne Modern Classic, qui parle de ce qui se passe en ce moment dans l’industrie du jeu vidéo. Les disques physiques qui disparaissent, des licences de films retirées des comptes des gens, des restructurations soudaines chez les grands éditeurs.

Mais ce qui m’a vraiment accroché, c’est la reconstitution qu’il fait de comment on en est arrivés là, et notamment le passage où il parle de la Dreamcast.

Le modèle économique que la Dreamcast a emporté dans sa tombe

Pendant les vingt premières années du jeu vidéo, une console était le vecteur des jeux de celui qui l’avait construite. On achetait un Atari pour jouer aux jeux Atari, un Intellivision pour les jeux Mattel, une Super Nintendo pour Mario et Zelda, une Mega Drive pour Sonic. Les tiers existaient, mais étaient parfois perçus presque comme une dilution de l’identité de la machine.

Puis Sony est arrivé avec la PlayStation, et à partir de là la console devient une plateforme générique, le business repose sur les royalties des tiers, et c’est celui qui a le plus de volume qui gagne.

La Dreamcast a été le dernier système construit sérieusement sur l’ancien modèle, fondé sur une identité arcade très forte et un catalogue first-party énorme. À l’époque, ça ressemblait à un système qui ne pouvait pas perdre.

Et pourtant Sony a tout simplement écrasé Sega hors du marché hardware par pure dimension. C’est exactement pour ça que l’échec de la Dreamcast pèse encore aujourd’hui : c’est la fin symbolique de l’idée qu’une console doit avoir une identité, un parti pris, une raison d’exister qui ne soit pas “prendre un pourcentage sur chaque vente”. À partir de là, dit la vidéo, tout a glissé vers les comptables, le live-service, la monétisation du même jeu à l’infini plutôt que d’en faire un bon et de le vendre.

Denshattack : cet esprit n’est pas tout à fait mort

Le lendemain de la vidéo, j’ai acheté Denshattack!, sorti le 15 juillet. La promesse, en une ligne, est complètement barrée : c’est un action-platformer dans lequel on pilote un train anti-gravité qui fait des tricks et du grind sur des rails à la Tony Hawk, dans un univers japonais hyper coloré, pour démanteler une corporation corrompue. “Tony Hawk, mais ton skateboard c’est un train”.

Un petit studio (Undercoders) a cru en cette idée, lui a ajouté une direction artistique forte et reconnaissable, pensée pour être simplement jouable et fun dès la première minute.

Denshattack m’a donné la même sensation physique que j’avais gamin quand j’allumais la Dreamcast : une idée qui existe parce que quelqu’un a voulu qu’elle existe, pas parce que le marché l’a réclamée. Crazy Taxi, Jet Set Radio, Space Channel 5, Rez — tout ça vient de gens qui avaient une vision claire dans la tête et une esthétique tout aussi claire, et qui les ont sortis entiers, sans les lisser.

Un cas d’étude intéressant

Deux outils que j’utilise souvent quand j’analyse un concept s’avèrent particulièrement utiles sur cette comparaison Dreamcast/Denshattack.

Le premier, c’est ce que j’appelle l’extraction de la fantaisie : avant même de regarder les systèmes, demande-toi qui devient le joueur et ce qu’il doit ressentir dans les meilleurs moments.
“Tu es un train qui fait du grind sur des rails pour faire tomber une corporation” est une fantaisie qu’on ne peut pas confondre avec autre chose — exactement la même force qu’avaient les mascottes Sega à l’époque Dreamcast.

Le deuxième, c’est l’audit du spectre de nouveauté : tout concept original se place quelque part entre le trop familier et le trop nouveau, et l’enjeu n’est pas de maximiser la nouveauté pour elle-même, mais de comprendre quel type d’innovation on est en train de faire. Denshattack recombine la physique du skating à base de tricks avec un sujet (le train, la dystopie) que personne n’avait jamais pensé à lui associer. C’est de l’innovation par recombinaison : assez familier pour être lisible en trois secondes de trailer, assez étrange pour rester en tête.

“On a perdu la raison pour laquelle les consoles existent”, disait la vidéo en conclusion. Ça me laisse avec l’envie, très concrète, de continuer à concevoir des choses qui aient une fantaisie nette et une vraie nouveauté, plutôt que de les polir jusqu’à ce qu’elles ne déplaisent à personne. J’espère que Denshattack est la preuve que le public récompense cette logique.

L’avenir est réseau et légende

Published by Paolo Gambardella on 15/07/2026

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Le post d’aujourd’hui part de cet article de Seth Godin sur le logiciel jetable.

L’argument de Godin, c’est que le logiciel — même immatériel, portable et sans poids — durait autrefois. Construire quelque chose de complexe demandait des années et des milliers de personnes pour le maintenir. Même un site web élaboré pouvait être considéré comme un actif technique durable.

Aujourd’hui, avec les nouveaux outils à la portée de n’importe qui, écrire un nouveau logiciel est souvent plus simple que maintenir l’ancien. On est en plein milieu d’une explosion de logiciels éphémères qui fera passer tout ce qui a existé avant pour une goutte d’eau.

Apple et Google allongent eux aussi considérablement les délais d’approbation des apps sur leurs stores, à cause du “vibe coding”.

Ce qui reste

Il y a une chose, dit Godin, qui résiste à tout ça : le réseau. Quand une organisation est au cœur d’un réseau, peu importe si un concurrent sort un logiciel tout neuf et plus séduisant. Le réseau reste là où il est. Un réseau vivant vaut aujourd’hui plus que jamais, et c’est pour ça que les gens continuent de choisir de rester “ici” plutôt que d'”aller là-bas”.

Le lien avec les disques

J’ai écrit sur Sony qui arrête de produire des disques physiques. Mis bout à bout, ces deux éléments m’amènent à une question inconfortable : l’avenir du jeu vidéo peut-il être fait de jeux jetables ?

Avec les bons outils, une petite équipe peut aujourd’hui prototyper et tester en quelques semaines un jeu qui aurait demandé un an entier il y a dix ans. Je suis fasciné par des concepts dans ce genre. Si le logiciel de jeu devient jetable, la relation avec le joueur risque de le devenir aussi : je joue, je consomme, je jette, je passe au suivant.

Mais exactement comme le dit Godin, ce qui résiste ce n’est pas le produit en lui-même : c’est le réseau. Un éditeur qui a construit une communauté vivante, un lore auquel les joueurs se sont attachés, peut-être un écosystème de créateurs et de guildes, ne perd pas de terrain juste parce qu’un concurrent a sorti un jeu plus beau à regarder. Le vrai avantage concurrentiel, dans l’industrie du jeu vidéo comme ailleurs, se déplace de plus en plus du produit vers le réseau qui l’entoure.

La bonne question à se poser, pour ceux qui conçoivent des jeux aujourd’hui, n’est peut-être plus “combien de temps va durer ce jeu ?” mais “combien de temps va durer le réseau de personnes qui l’entoure ?”.

Choses à changer

Published by Paolo Gambardella on 10/07/2026

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Hier, deux nouvelles sont tombées presque simultanément. La première : les procès-verbaux WARN ont confirmé que les licenciements touchent de vrais studios : ZeniMax Online Studios (The Elder Scrolls Online) et Id Software (Doom), des départements techniques entiers rayés de la carte.

La deuxième : la Réserve fédérale américaine a nommé Asha Sharma, CEO de Xbox, conseillère de son groupe de travail sur « la Productivité et l’Emploi », avec pour mission spécifique d’étudier l’impact macroéconomique de l’Intelligence Artificielle. Elle est la seule CEO en poste parmi l’ensemble des groupes de travail de la Fed.

D’un côté, on supprime des emplois. De l’autre, on est appelé à conseiller l’État sur la manière de les protéger. C’est un système qui fonctionne exactement comme il a été conçu.

Pour comprendre pourquoi procéder à des coupes d’effectifs s’aligne — plutôt que s’oppose — avec la reconnaissance institutionnelle dans les sphères corporate et financières, il faut analyser trois facteurs structurels.

1. Comment on définit la productivité

Dans les modèles macroéconomiques, la productivité se calcule comme l’output par unité de travail. Quand une direction réduit les effectifs tout en utilisant l’automatisation pour maintenir le même output, les institutions financières et réglementaires y voient une optimisation opérationnelle réussie.

2. Le mandat de l’intégration IA

Les conseils d’administration et les banques centrales privilégient des dirigeants avec un profil similaire à celui de Mme Sharma. L’objectif premier est de comprendre comment les technologies émergentes à usage général peuvent comprimer les coûts linéaires de production et repenser l’allocation future du travail en tant qu’actif.

Celui ou celle qui a déjà démontré savoir le faire chez soi — en supprimant des milliers de postes tout en promettant un output bien supérieur — correspond exactement au profil dont on a besoin autour d’une table chargée d’écrire les règles pour tout le monde.

3. L’asymétrie du risque et de la responsabilité

Les game developers portent un risque spécifique au produit : si le jeu ne marche pas, la sécurité de l’équipe en prend directement le coup, et immédiatement.

Les dirigeants, eux, gèrent un risque systémique, dilué sur des portefeuilles entiers et sur des années. Dans les marchés de capitaux, procéder à des licenciements massifs pour protéger les marges est codifié comme une responsabilité fiduciaire normale — et cela renforce le profil d’un dirigeant pour des rôles institutionnels et consultatifs.

Les personnes de ZeniMax Online et d’Id Software ont passé des années, dans certains cas plus d’une décennie, à construire l’output qui est aujourd’hui mesuré comme productivité retrouvée.

Ce qu’il reste

Cette divergence révèle une réalité structurelle précise : les métriques que les systèmes financiers utilisent pour récompenser la performance des dirigeants opèrent de façon totalement indépendante de la rétention à long terme des talents créatifs et techniques, et des obligations morales de toute entreprise.

Je voudrais conclure avec une phrase du regretté Adriano Olivetti, grand entrepreneur italien : « L’usine ne peut pas regarder uniquement l’index des profits. Elle doit distribuer richesse, culture, services, démocratie. Moi, je pense l’usine pour l’homme, et non l’homme pour l’usine. »

Le secret est de les faire se sentir intelligents

Published by Paolo Gambardella on 09/07/2026

Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.

Beaucoup de game designers partent d’une hypothèse erronée : ils pensent que le joueur doit être habile, attentif, stratégique pour apprécier le jeu. Ils construisent des systèmes qui ne récompensent que ceux qui lisent les tooltips, calculent les probabilités, optimisent leurs ressources.

La réalité, c’est que la plupart des gens ne font rien de tout ça. Et le vrai métier du designer, c’est de faire ressentir au joueur qu’il a fait un choix intelligent — même quand le système l’y a soigneusement conduit.

Comment construire cette sensation

Un bon combat encounter ne demande pas au joueur de trouver le coup gagnant à partir de rien. Il lui présente des options, en rend une légèrement plus lisible que les autres, et le laisse y arriver « tout seul ».

Même logique dans les puzzles : la solution ressemble à une intuition personnelle, mais le jeu a déjà silencieusement éliminé dix fausses pistes avant que le joueur n’ait eu le temps de les envisager.

L’attribution compte plus que la difficulté

Quand un joueur gagne et a le sentiment que c’est grâce à lui, il revient jouer. La bonne question en phase de design est : qu’est-ce que je peux retirer, simplifier, rendre visible, pour que sa conclusion arrive facilement et lui semble quand même la sienne ?

Le talent du designer se mesure à la quantité de travail invisible qu’il abat pour que le joueur ressente exactement ce qu’il est censé ressentir.

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