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Paolo's Blog Posts

Regole uguali, motivi opposti

Published by Paolo Gambardella on 04/08/2026

Sensor Tower ha pubblicato il suo primo report sulla monetizzazione ad-based nel mobile gaming. L’ho letto in dettaglio (articolo di sintesi su Deconstructor of Fun). Il dato che mi interessa qui: i giochi ibridi che mettono gli acquisti in-app al primo posto (IAP-first) guadagnano circa 4 volte quelli che mettono la pubblicità al primo posto (IAA-first). I giochi puramente ad-based possono comunque arrivare a cifre a nove zeri, ma restano l’eccezione, non la regola.

Il report lascia aperta una domanda: nei giochi ad-based, la ricompensa gratuita via pubblicità compete direttamente con quella a pagamento nello store. Risolvere questa cannibalizzazione è, secondo l’autore, l’opportunità rimasta sul tavolo.

Il manuale di chi le economie le costruisce da 40 anni

Queste riflessioni sul report mi hanno ricordato un talk di Teut Weidemann, registrato a Digital Dragons.

Il signor Weidemann sostiene che un’economia di gioco ben progettata è la vera fonte di revenue stabile, non le offerte spot o i battle pass. E nel farlo, senza mai nominare “etica” o “fiducia del giocatore”, elenca una serie di regole che sono, di fatto, anti-manipolazione (il che mi rimanda al mio stesso post di ieri):

  • Meglio evitare sconti sulla valuta premium, altrimenti distruggi l’ancora di prezzo e i giocatori aspettano lo sconto invece di comprare;
  • meglio non fare pricing dinamico per singolo utente. Weidemann cita il caso Zynga, finito male quando i giocatori si sono confrontati tra loro e hanno scoperto prezzi diversi per lo stesso oggetto;
  • lascia sempre almeno una risorsa che nemmeno il whale più ricco può comprare. Anche chi paga tutto deve comunque “lavorare” per qualcosa, altrimenti finisce il gioco in una settimana e se ne va annoiato;
  • non vincolare gli oggetti virtuali a un abbonamento: una parte di giocatori free-to-play compra volentieri un premium account (più comfort, meno grind) ma considera “barare” comprare un oggetto, quindi va tenuto separato.

La tensione

Le regole di Weidemann assomigliano molto a quelle della Self-Determination Theory di cui ho scritto ieri: rispettare l’autonomia del giocatore, non spezzare la fiducia, non trattarlo in modo diverso dagli altri senza motivo. La motivazione che dichiara è: se rompi l’ancora di prezzo perdi revenue, se il whale non deve più lavorare per niente se ne va, se i giocatori scoprono che li tratti diversamente ti massacrano nelle recensioni. È risk management, più che etica. E per quanto mi riguarda, vale anche di più delle mie riflessioni di ieri. Soprattutto se parliamo di business con gente che capisce solo questo linguaggio.

E qui la domanda che mi interessa per il game design: conta la motivazione, se il risultato per il giocatore è lo stesso? Il signor Weidemann propone di ottimizzare una funzione di lungo termine, e questo coincide con il rispetto del giocatore. Ora il mio dubbio è: forse a lungo termine servire e sfruttare convergono sulle stesse regole, e a divergere sono solo le economie che pensano al breve termine.

Servire, non manipolare

Published by Paolo Gambardella on 03/08/2026

Andrew Kelley, il creatore del linguaggio di programmazione Zig, ha aperto un talk con una domanda scomoda: a chi serve davvero il software che scriviamo? Il talk si intitola “Don’t Take the Black Pill” ed è nato per una platea di sviluppatori, non di game designer. Ma è esattamente la domanda che dovremmo farci ogni volta che progettiamo un sistema di progressione.

Un metro più onesto della “fun”

La Self-Determination Theory di Deci e Ryan dice che una persona sta bene, in un gioco come nella vita, quando sente soddisfatti tre bisogni: autonomia (le mie scelte contano), competenza (sto migliorando, e lo vedo) e relazione (non sono solo). Un sistema può avere metriche di retention pulitissime e comunque negare tutti e tre. Ha un nome anche questo: coercive retention. La progressione c’è, ma il giocatore torna per un timer che scade o una notifica che lo richiama, non perché ha voglia di rientrare nel gioco.

Coercionware, anche fuori dai giochi

Kelley chiama questa categoria “coercionware”: software il cui scopo non è servire chi lo usa, ma manipolarlo. Gli esempi che porta non vengono dai giochi — notifiche push non richieste, A/B test che ottimizzano il click e non l’esperienza, algoritmi di raccomandazione che inseguono l’engagement invece del valore. Il punto che mi ha colpito è che descrive tutto questo come una scelta di design, non un effetto collaterale. Qualcuno, in una riunione, ha deciso che andava bene così.

Lo stesso problema, altro nome

Nei giochi lo chiamiamo con altri nomi: gacha, eventi a tempo, season pass che fanno pressione. Ma è lo stesso meccanismo: si toglie autonomia per garantire un ritorno. Ne ho scritto la settimana scorsa parlando di dopamina e ossitocina — la relazione della Self-Determination Theory è, in fondo, lo stesso discorso dell’ossitocina. Un giocatore che torna per stare in un mondo o con altre persone non ha bisogno di essere trattenuto con un timer.

L’abitudine che aiuta

C’è un’abitudine semplice che uso quando valuto una feature nuova: fare l’avvocato del diavolo con me stesso. Assumere che fallisca, e chiedermi perché. Di solito la lista dei motivi include cose come “confonde il giocatore” o “non converte abbastanza”. Vale la pena aggiungerne uno: fallisce perché manipola invece di servire. Non è una domanda che appare da sola in una riunione di roadmap. Va fatta apposta, prima di spedire.

La prossima volta che una feature migliora i numeri, la domanda giusta non è se funziona. È se il giocatore la sceglie, o se ci è rimasto intrappolato.

Costruire mondi con tempi giusti

Published by Paolo Gambardella on 31/07/2026

Sensor Tower ha pubblicato il suo State of Mobile 2026.

I download di giochi mobile sono calati per il secondo anno di fila: -7,2% nel 2025, a 50,41 miliardi. Nel primo trimestre 2026 la caduta accelera, -12% anno su anno, 11,9 miliardi di download — il peggior primo trimestre dal 2019. La monetizzazione, invece, tiene: la spesa in-app nel 2025 sale dell’1,3%, ma è ferma da cinque trimestri di fila, +0,5% appena nel Q1 2026 rispetto all’anno prima.

Sempre meno persone scaricano giochi mobile, e quelle che restano non spendono di più. Il settore sta stringendo il collo a una base di utenti che non cresce, spremendo un po’ più di valore da ogni download.

Il disastro non è iniziato ieri

Una parte di questa storia è nota. Anni fa Apple ha abolito l’IDFA, l’identificatore che permetteva di tracciare gli utenti tra app diverse per l’advertising. Da quel momento il costo di acquisizione utenti è esploso, perché targettizzare bene è diventato molto più difficile. Molti studi mobile vivevano di quel meccanismo. Quando si è rotto, si è rotta anche la loro capacità di crescere a basso costo.

Ma questo spiega solo metà del problema. Il costo di acquisizione spiega perché diventa più caro trovare nuovi giocatori. Non spiega perché la spesa dei giocatori già dentro il gioco sia ferma da un anno e mezzo. La deduzione di molti è che “i giocatori preferiscono giochi vecchi, non vogliono novità”. Ma a me questa cosa puzza un po’ di facile scusa.

Quando il cervello smette di rispondere

La maggior parte di questi giochi è costruita quasi interamente su dopamina. Ricompense a intervalli variabili, loop di progressione, notifiche, urgenza artificiale, FOMO. Funziona benissimo all’inizio. Il problema è che il sistema dopaminergico si abitua. Serve uno stimolo sempre più grande per ottenere la stessa risposta, e a un certo punto lo stimolo non basta più.

Ramin Shokrizade lo mette bene in un articolo che discute proprio questo punto: una corsa agli armamenti basata solo su dopamina, in un’economia dell’attenzione già satura, non può che finire male per chi ci ha costruito sopra tutto il modello di business. La sua proposta alternativa è progettare per l’ossitocina, non per la dopamina: legame sociale, cooperazione, interdipendenza tra giocatori invece di ricompense solitarie sempre più veloci. Cita l’economia player-driven della prima EVE Online come esempio (con la premessa che quella storia è stata un po’ mitizzata nel tempo), e nota come l’ondata di giochi “cozy” degli ultimi anni sia in fondo una risposta culturale allo stesso bisogno: gente che vuole essere gentile con altra gente, dentro un mondo che sente come suo. Ecco come mai i giochi 4X sono quelli che funzionano meglio ultimamente.

Penso che i numeri di Sensor Tower siano anche questo: la fattura dopaminergica che arriva. Non è (solo) un problema di acquisizione. È un settore che ha ottimizzato per lo stimolo breve invece che per il legame lungo, e ora il giocatore medio è assuefatto.

La velocità come sintomo, non come feature

C’è un altro segnale, in una nicchia diversa ma dallo stesso ceppo di problema. David Brevik, creatore di Diablo, ha parlato di recente di quanto siano diventati veloci gli ARPG moderni. Schermate piene di nemici che muoiono in massa, progressione istantanea, niente che si senta personale o guadagnato. La sua critica a Diablo 2, il gioco che ha contribuito a definire il genere: il ritmo era lento apposta, e proprio per questo ha retto vent’anni. Io lo gioco tutt’oggi! Accorciando quel viaggio e rendendolo quasi ridicolo, si è svalutata l’intera esperienza.

Costruire mondi invece di inseguire il picco

Se questa lettura è giusta, la via d’uscita non è un loop ancora più ottimizzato. È il contrario: giochi che puntano su un mondo in cui stare, relazioni tra giocatori, una sensazione di luogo che valga la pena visitare più e più volte anche senza una ricompensa nuova ogni tre minuti.

È esattamente il terreno su cui lavoro ogni giorno in GSC Game World, lo studio dietro STALKER. Il 20 agosto esce il primo grande DLC:

Il trailer racconta bene di cosa parlo: non un nuovo loop di ricompense, ma un pezzo in più di Zona da attraversare, con tutto il suo silenzio, il suo pericolo e la sua lentezza intenzionale.

Non è un caso che uno studio che fa questo da quasi vent’anni sia ancora qui, mentre il mobile rincorre un picco di dopamina che smette di funzionare.

Come cerco di usare la IA

Published by Paolo Gambardella on 28/07/2026

Quando c’è un nuovo problema di design, la prima mossa può essere aprire Claude e chiedergli di strutturarlo per me. A volte accade, magari per pigrizia, a volte anche per timore a non far bene le cose.

Questa settimana ho letto due articoli:

Il primo, sull’Atlantic, dice che quando l'”intelligenza” diventa abbondante quello che fa davvero la differenza è la volizione. Non vince chi usa l’IA per lavorare meno, vince chi la usa per allenarsi, per pretendere di più da sé stesso mentre la usa.

Il secondo, di Lars Faye, dice che gli strumenti di AI coding tolgono proprio l’attrito che serve a costruire competenza vera. Il paradosso è che ti serve competenza per usare bene questi strumenti ma proprio l’uso dello strumento può impedire a quella competenza di formarsi.

Conta il COME

Da anni scrivo a mano la prima bozza di un design pillar o di un one-pager, prima ancora di aprire un editor. È lo sforzo che mi serve, che mi fa capire davvero cosa sto proponendo.

Se la struttura di una sfida la decide un algoritmo, restiamo meri esecutori, e perdiamo la parte che dovrebbe farci crescere come designer. Claude ed altre piattaforme abbassano la difficoltà del framing quasi a zero, ma è proprio ciò che dovrebbe restare nostro. Identificare un problema è lavoro lento per definizione, è lì che si allena il giudizio.

La regola che mi do, allora, è una sola: prima abbozzo il framing da solo, anche grezzo, anche sbagliato. Poi lo porto a Claude per affinarlo.

L’IA non è solo uno strumento, l’ho già scritto. Il rischio vero è smettere di accorgersi di quando la si usa per evitare la fatica giusta.

Studiare il passato per progettare il futuro

Published by Paolo Gambardella on 27/07/2026

Ho letto due articoli interessanti questa settimana: il primo è di Rob Fahey su GamesIndustry.biz.

Il titolo dice già tutto: cinque anni di licenziamenti a ondate hanno danneggiato talento ed esperienza. I contractor, spesso fuori dai conteggi ufficiali, hanno preso forse il doppio o il triplo dei colpi rispetto allo staff interno. Chi se ne va spesso non torna, specie se ha famiglia. Fahey propone un modello più simile a quello indie, dove piccoli team prototipano con poco budget e i publisher scelgono cosa portare in produzione piena, separando la fase di rischio creativo da quella di esecuzione.

Il secondo articolo è un’intervista a Miyamoto per Famitsu. Dice una cosa complementare: “se cerchi di basarti su cose che sembrano avere un appeal generico, ottieni qualcosa di generico.” Nintendo parte chiedendosi perché le persone giocano, in primo luogo. I grandi classici non vennero da una ricerca di mercato, ad esempio:

  • Pokemon nasce dalla passione di Satoshi Tajiri per il collezionismo di insetti
  • Splatoon nasce dal piacere fisico di dipingere territorio
  • Mario funziona perché il movimento in sé è divertente.

Cosa ci insegna la storia del videogioco

Quando un settore è sotto pressione economica com’è oggi, la reazione istintiva è ridurre il rischio ovunque, anche nelle scelte creative. Ma un’idea “sicura” è spesso anche invisibile: coerente sulla carta, dimenticata il giorno dopo. Prudenza economica e prudenza creativa sono due assi diversi, e confonderli è il modo più veloce per finire a produrre giochi poco interessanti, proprio nel momento in cui non ce lo si può permettere.

I giocatori non si affezionano alle meccaniche in astratto, si affezionano a quello che quelle meccaniche gli permettono di essere. Il global appeal è quasi sempre un effetto collaterale di un interesse autentico.

La soluzione passa anche per il game design

Un pillar che non sa dire “no” a niente non sta facendo nessun lavoro: sotto pressione sono i pillar vaghi, buoni per una slide ma senza conseguenze pratiche, a saltare per primi.

Credo che l’articolo di Fahey e quello su Miyamoto insieme dicano una cosa sola: il modo per attraversare un’industria instabile è diventare più chiari su cosa si sta davvero cercando di far provare a chi gioca. Il resto (budget, struttura dei team, modelli di produzione) è un problema diverso.

Cambiare mentalità non basta

Published by Paolo Gambardella on 17/07/2026

Benjamin Carssage, ex producer di Riot, in questo video riassume la crisi dell’AAA in una frase: budget record, team più grandi che mai, timeline più lunghe che mai, e il tasso di successo che scende comunque. La sua diagnosi è che tutto derivi da due cose mancanti: vera leadership e vero product thinking. Nessuno, dentro queste macchine, si chiede più perché un giocatore dovrebbe scegliere questo gioco. Si chiede solo se la milestone è stata rispettata.

Sono d’accordo, e mi tocca da vicino. Nel mio primo lavoro in uno studio di social games, il manager mi chiese di copiare pari pari la curva di progressione di FarmVille su un gioco di blackjack a cui stavamo lavorando. Dovetti spiegargli cos’è una funzione matematica per fargli capire perché una curva pensata per un gioco di raccolti non poteva funzionare identica su un gioco di carte. La risposta fu: falla e basta.

Il video si ferma a quattro raccomandazioni buone e le tratta quasi come un cambio di postura.

  1. Assumere leader veri
  2. trovare la vision
  3. non scalare troppo presto
  4. validare col giocatore prima.

Tutto corretto, ma molto più difficile da fare di quanto suggerisca l’elenco, per due motivi in particolare.

Il primo è che gli incentivi dovrebbero cambiare. Si lavora così perchè i leader sono pagati per comportarsi così. Puoi anche assumere la persona più coraggiosa del mondo: se il sistema punisce chi sembra voler tirare il freno, quella persona o si adegua o se ne va. Cambiare la mentalità delle persone senza toccare cosa viene premiato è puro ottimismo tossico.

Il secondo è che il video sottostima quanto tempo e quanti soldi richieda davvero la transizione. Servono cicli di progetti falliti prima che un’organizzazione impari sul serio, i team devono anche assumere un tipo di persone diverso da quelli che cercano con i loro processi di selezioni: generalisti dedicati puramente a trovare nuove idee.

“Trova il fun” è molto facile a dirsi, ma ci vuole una certa intenzione che va molto più in la dei diagrammi Gantt. Ci vuole gusto, intenzione artistica, cose difficili da trovare quando sembra che stia solo perdendo il tempo. È possibile farlo più facilmente in realtà più piccole ed agili, che sembrano essere il futuro prossimo di quest’industria.

Cambiare mentalità non basta

Published by Paolo Gambardella on 17/07/2026

Benjamin Carssage, ex producer di Riot, in questo video riassume la crisi dell’AAA in una frase: budget record, team più grandi che mai, timeline più lunghe che mai, e il tasso di successo che scende comunque. La sua diagnosi è che tutto derivi da due cose mancanti: vera leadership e vero product thinking. Nessuno, dentro queste macchine, si chiede più perché un giocatore dovrebbe scegliere questo gioco. Si chiede solo se la milestone è stata rispettata.

Sono d’accordo, e mi tocca da vicino. Nel mio primo lavoro in uno studio di social games, il manager mi chiese di copiare pari pari la curva di progressione di FarmVille su un gioco di blackjack a cui stavamo lavorando. Dovetti spiegargli cos’è una funzione matematica per fargli capire perché una curva pensata per un gioco di raccolti non poteva funzionare identica su un gioco di carte. La risposta fu: falla e basta.

Il video si ferma a quattro raccomandazioni buone e le tratta quasi come un cambio di postura.

  1. Assumere leader veri
  2. trovare la vision
  3. non scalare troppo presto
  4. validare col giocatore prima.

Tutto corretto, ma molto più difficile da fare di quanto suggerisca l’elenco, per due motivi in particolare.

Il primo è che gli incentivi dovrebbero cambiare. Si lavora così perchè i leader sono pagati per comportarsi così. Puoi anche assumere la persona più coraggiosa del mondo: se il sistema punisce chi sembra voler tirare il freno, quella persona o si adegua o se ne va. Cambiare la mentalità delle persone senza toccare cosa viene premiato è puro ottimismo tossico.

Il secondo è che il video sottostima quanto tempo e quanti soldi richieda davvero la transizione. Servono cicli di progetti falliti prima che un’organizzazione impari sul serio, i team devono anche assumere un tipo di persone diverso da quelli che cercano con i loro processi di selezioni: generalisti dedicati puramente a trovare nuove idee.

“Trova il fun” è molto facile a dirsi, ma ci vuole una certa intenzione che va molto più in la dei diagrammi Gantt. Ci vuole gusto, intenzione artistica, cose difficili da trovare quando sembra che stia solo perdendo il tempo. È possibile farlo più facilmente in realtà più piccole ed agili, che sembrano essere il futuro prossimo di quest’industria.

Denshattack: ritorno al sogno

Published by Paolo Gambardella on 16/07/2026

Qualche giorno fa mi sono imbattuto in un video del canale Modern Classic, su quello che sta succedendo nell’industria dei videogiochi in questi giorni. Dischi fisici che spariscono, licenze di film ritirate dagli account delle persone, ristrutturazioni improvvise nei grandi publisher.

Ma la parte che mi ha colpito è la ricostruzione che fa di come siamo arrivati qui, e il punto in cui parla della Dreamcast.

Il modello di business che la Dreamcast ha portato con sé nella tomba

Per i primi vent’anni dei videogiochi, una console era il veicolo per i giochi di chi l’aveva costruita. Compravi un Atari per giocare ai giochi Atari, un Intellivision per i giochi Mattel, un Super Nintendo per Mario e Zelda, un Genesis per Sonic. Le terze parti esistevano, ma erano a volte viste quasi come una diluizione dell’identità della macchina.

Poi è arrivata Sony con la PlayStation, e da lì la console diventa una piattaforma generica, il business sta nelle royalty sulle terze parti, e vince chi ha più volume.

La Dreamcast è stata l’ultimo sistema costruito seriamente sul vecchio modello, basato su un’identità arcade fortissima e su un catalogo first-party enorme. In quel momento sembrava un sistema che non poteva perdere.

E invece Sony ha semplicemente schiacciato Sega fuori dall’hardware per pura dimensione. Ed è proprio per questo che il fallimento della Dreamcast pesa ancora oggi: è la fine simbolica dell’idea che una console debba avere un’identità, un gusto, un motivo per esistere che non sia “collezionare una fetta di ogni vendita”. Da lì in poi, dice il video, tutto è scivolato verso i bean counter, il live-service, il monetizzare lo stesso gioco all’infinito invece di farne uno bello e venderlo.

Denshattack: quello spirito non è morto del tutto

Il giorno dopo aver visto questo video ho comprato Denshattack!, uscito il 15 luglio. La premessa, detta in una riga, è ridicola: è un action-platform in cui piloti un treno anti-gravità che fa trick e grind sui binari alla Tony Hawk, dentro una fantasia giapponese coloratissima, per smantellare una corporazione corrotta. “Tony Hawk ma il tuo skateboard è un treno”.

Uno studio piccolo (Undercoders) ha creduto in quest’idea, ci ha aggiunto una direzione artistica fortissima e riconoscibile, pensato per essere semplicemente giocato e divertente dal primo minuto.

Denshattack mi ha dato la stessa sensazione fisica che avevo da ragazzino quando accendevo la Dreamcast: un’idea che esiste perché qualcuno ha voluto che esistesse, non perché il mercato l’ha richiesta. Crazy Taxi, Jet Set Radio, Space Channel 5, Rez, nascono da gente che aveva una fantasia chiara in testa e un’estetica altrettanto chiara, e li ha spinti fuori interi, senza smussarli.

Un caso di studio interessante

Due strumenti che uso spesso quando analizzo un concept mi tornano utili proprio su questo confronto Dreamcast/Denshattack.

Il primo è quello che chiamo l’estrazione della fantasia: prima ancora di guardare i sistemi, chiediti chi diventa il giocatore e cosa deve sentire nei momenti migliori.
“Sei un treno che fa grind sui binari per abbattere una corporazione” è una fantasia che non puoi confondere con nient’altro, proprio la stessa forza che avevano le mascotte Sega dell’epoca Dreamcast.

Il secondo è l’audit dello spettro di novità: ogni concept originale si piazza da qualche parte tra il troppo familiare e il troppo nuovo, e il trucco non è massimizzare la novità in sé, ma capire che tipo di innovazione stai facendo. Denshattack ricombina la fisica del trick-based skating con un soggetto (il treno, la distopia) che nessuno aveva mai provato ad accostarci. È innovazione per ricombinazione: abbastanza familiare da essere leggibile in tre secondi di trailer, abbastanza strano da restare in testa.

“Abbiamo perso il motivo per cui le console esistono”, diceva il video nella sua conclusione. Mi lascia con la voglia, molto concreta, di continuare a progettare cose che abbiano una fantasia netta e una novità vera, invece di limarle finché non dispiacciono a nessuno. Spero che Denshattack sia la prova che il pubblico premia questa logica.

Il futuro è rete e lore

Published by Paolo Gambardella on 15/07/2026

Il post di oggi parte da questo articolo di Seth Godin sul software usa e getta.

Il punto di Godin è che il software, anche se invisibile, trasportabile e senza peso, prima durava. Costruire qualcosa di complesso richiedeva anni e migliaia di persone per mantenerlo. Anche un sito web complesso poteva essere considerato un asset tecnico durevole.

Ora, con le nuove tecnologie sulla scrivania di chiunque, scrivere software nuovo è spesso più facile che mantenere quello vecchio. Siamo nel mezzo di un’esplosione di software temporaneo che farà sembrare piccolo tutto quello che è venuto prima.

Anche Apple e Google stanno aumentando molto i tempi di approvazione delle app sui loro negozi virtuali, per via del “vibe coding”

Quello che resta

C’è una cosa, dice Godin, che resiste a tutto questo: la rete. Quando un’organizzazione è al centro di una rete, non conta se un concorrente costruisce un software nuovo e più bello. La rete resta lì dov’è. Una rete viva vale oggi più che mai, ed è per questo che le persone continuano a scegliere di stare “qui” invece che “andare là”.

Il collegamento con i dischi

Ho scritto di Sony che smette di produrre dischi fisici. Messi insieme, questi due pezzi mi fanno pensare a una domanda scomoda: il futuro dei giochi può essere fatto di giochi usa e getta?

Con i tool giusti, un piccolo team oggi può prototipare e testare in settimane un gioco che dieci anni fa avrebbe richiesto un anno intero. Sono affascinato da concetti di questo tipo. Se il software di gioco diventa scartabile, anche la relazione con il giocatore rischia di diventarlo: gioco, consumo, butto, passo al prossimo.

Ma esattamente come dice Godin, quello che resiste non è il singolo prodotto: è la rete. Un publisher che ha costruito una community viva, un lore a cui i giocatori si sono affezionati, magari un ecosistema di creator e gilde, non perde terreno solo perché un competitor ha sfornato un gioco più bello da vedere. Il vantaggio competitivo vero, nell’industria dei giochi come ovunque, si sposta sempre di più dal prodotto alla rete che lo circonda.

Forse la domanda giusta da farsi, per chi progetta giochi oggi, non è più “quanto durerà questo gioco?” ma “quanto durerà la rete di persone che lo circonda?”.

Cose da cambiare

Published by Paolo Gambardella on 10/07/2026

Ieri sono uscite due notizie quasi in contemporanea. La prima: i verbali WARN hanno confermato che i licenziamenti colpiscono studi veri: ZeniMax Online Studios (The Elder Scrolls Online) e Id Software (Doom), reparti tecnici interi spazzati via.

La seconda: la Federal Reserve americana ha nominato Asha Sharma, CEO di Xbox, consulente del suo task force su “Productivity and Jobs”, con il mandato specifico di studiare l’impatto macroeconomico dell’Intelligenza Artificiale. È l’unica CEO in carica tra tutti i task force della Fed.

Chi taglia il lavoro da una parte, chi viene chiamato a consigliare lo stato su come proteggerlo dall’altra. È un sistema che funziona esattamente come è stato progettato.

Per capire perché eseguire tagli al personale si allinea, invece di scontrarsi, con il riconoscimento istituzionale nei settori corporate e finanziari, vanno analizzati tre fattori strutturali.

1. Come si definisce la produttività

Nei modelli macroeconomici, la produttività si calcola come output per unità di lavoro. Quando una leadership riduce il personale mentre usa l’automazione per mantenere lo stesso output, le istituzioni finanziarie e regolatorie vedono un’ottimizzazione operativa riuscita.

2. Il mandato dell’integrazione IA

I consigli di amministrazione e le banche centrali danno priorità a leader con un background simile a Ms. Sharma. L’obiettivo primario è capire come le tecnologie general-purpose emergenti possano comprimere i costi lineari di produzione e ridisegnare l’allocazione futura del lavoro come asset.

Chi ha già dimostrato di saperlo fare in casa propria, tagliando migliaia di posizioni mentre promette un output di molto superiore, è esattamente il profilo che serve a un tavolo chiamato a scrivere le regole per tutti gli altri.

3. L’asimmetria del rischio e della responsabilità

I game developer portano un rischio specifico di prodotto: se il gioco non funziona, la sicurezza del team ne risente in prima persona, subito.

I dirigenti invece gestiscono un rischio sistemico, distribuito su interi portafogli e su anni. Nei mercati dei capitali, eseguire licenziamenti di massa per proteggere i margini è codificato come normale responsabilità fiduciaria, e questo rafforza il profilo di un dirigente per ruoli istituzionali e consultivi.

Le persone di ZeniMax Online e Id Software hanno passato anni, in alcuni casi oltre un decennio, a costruire l’output che oggi viene misurato come produttività recuperata.

Cosa resta

Questa divergenza racconta una realtà strutturale precisa: le metriche che i sistemi finanziari usano per premiare la performance dei dirigenti operano in modo completamente indipendente dalla ritenzione a lungo termine del talento creativo e tecnico e dagli obblighi morali di qualunque azienda.

Voglio concludere con una frase della buonanima di Adriano Olivetti, un grande imprenditore italiano: “La fabbrica non può guardare solo all’indice dei profitti. Deve distribuire ricchezza, cultura, servizi, democrazia. Io penso la fabbrica per l’uomo, non l’uomo per la fabbrica”

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