Ho letto due articoli interessanti questa settimana: il primo è di Rob Fahey su GamesIndustry.biz.
Il titolo dice già tutto: cinque anni di licenziamenti a ondate hanno danneggiato talento ed esperienza. I contractor, spesso fuori dai conteggi ufficiali, hanno preso forse il doppio o il triplo dei colpi rispetto allo staff interno. Chi se ne va spesso non torna, specie se ha famiglia. Fahey propone un modello più simile a quello indie, dove piccoli team prototipano con poco budget e i publisher scelgono cosa portare in produzione piena, separando la fase di rischio creativo da quella di esecuzione.
Il secondo articolo è un’intervista a Miyamoto per Famitsu. Dice una cosa complementare: “se cerchi di basarti su cose che sembrano avere un appeal generico, ottieni qualcosa di generico.” Nintendo parte chiedendosi perché le persone giocano, in primo luogo. I grandi classici non vennero da una ricerca di mercato, ad esempio:
- Pokemon nasce dalla passione di Satoshi Tajiri per il collezionismo di insetti
- Splatoon nasce dal piacere fisico di dipingere territorio
- Mario funziona perché il movimento in sé è divertente.
Cosa ci insegna la storia del videogioco
Quando un settore è sotto pressione economica com’è oggi, la reazione istintiva è ridurre il rischio ovunque, anche nelle scelte creative. Ma un’idea “sicura” è spesso anche invisibile: coerente sulla carta, dimenticata il giorno dopo. Prudenza economica e prudenza creativa sono due assi diversi, e confonderli è il modo più veloce per finire a produrre giochi poco interessanti, proprio nel momento in cui non ce lo si può permettere.
I giocatori non si affezionano alle meccaniche in astratto, si affezionano a quello che quelle meccaniche gli permettono di essere. Il global appeal è quasi sempre un effetto collaterale di un interesse autentico.
La soluzione passa anche per il game design
Un pillar che non sa dire “no” a niente non sta facendo nessun lavoro: sotto pressione sono i pillar vaghi, buoni per una slide ma senza conseguenze pratiche, a saltare per primi.
Credo che l’articolo di Fahey e quello su Miyamoto insieme dicano una cosa sola: il modo per attraversare un’industria instabile è diventare più chiari su cosa si sta davvero cercando di far provare a chi gioca. Il resto (budget, struttura dei team, modelli di produzione) è un problema diverso.