Cet article a été écrit à l’origine en italien par Paolo Gambardella. Il a été traduit par un agent d’intelligence artificielle et peut contenir des inexactitudes.
J’ai lu deux articles intéressants cette semaine : le premier est de Rob Fahey sur GamesIndustry.biz.
Le titre dit tout : cinq ans de vagues de licenciements ont abîmé les talents et l’expérience accumulée. Les contractors, souvent absents des chiffres officiels, ont encaissé peut-être deux ou trois fois plus de coups que les équipes internes. Ceux qui partent ne reviennent souvent pas, surtout s’ils ont une famille. Fahey propose un modèle qui ressemble davantage à celui de l’indépendant, où de petites équipes prototypent avec peu de budget et les publishers choisissent ce qu’ils amènent en production complète, en séparant la phase de prise de risque créatif de celle d’exécution.
Le deuxième article est une interview de Miyamoto pour Famitsu. Il dit quelque chose de complémentaire : “si tu cherches à t’appuyer sur des choses qui semblent avoir un attrait générique, tu obtiens quelque chose de générique.” Nintendo part en se demandant pourquoi les gens jouent, avant tout. Les grands classiques ne sont pas nés d’une étude de marché, par exemple :
- Pokémon naît de la passion de Satoshi Tajiri pour la collection d’insectes
- Splatoon naît du plaisir physique de peindre un territoire
- Mario fonctionne parce que le mouvement en lui-même est amusant.
Ce que l’histoire du jeu vidéo nous apprend
Quand un secteur est sous pression économique comme aujourd’hui, le réflexe est de réduire le risque partout, y compris dans les choix créatifs. Mais une idée “sûre” est souvent aussi une idée invisible : cohérente sur le papier, oubliée le lendemain. Prudence économique et prudence créative sont deux axes distincts, et les confondre, c’est le chemin le plus rapide vers des jeux peu intéressants — précisément au moment où on ne peut pas se le permettre.
Les joueurs ne s’attachent pas aux mécaniques dans l’abstrait, ils s’attachent à ce que ces mécaniques leur permettent d’être. L’attrait universel est presque toujours un effet secondaire d’un intérêt authentique.
La solution passe aussi par le game design
Un pilier qui ne sait rien refuser ne fait aucun travail : sous pression, ce sont les piliers vagues, bons pour une slide mais sans conséquences pratiques, qui sautent en premier.
Je crois que l’article de Fahey et celui sur Miyamoto disent au fond la même chose : la façon de traverser une industrie instable, c’est de devenir plus clairs sur ce qu’on cherche vraiment à faire ressentir à ceux qui jouent. Le reste — budget, structure des équipes, modèles de production — c’est un autre problème.