Skip to content

Tag: inspiration

بناء العوالم في الأوقات المناسبة

Published by Paolo Gambardella on 31/07/2026

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

نشرت Sensor Tower تقريرها State of Mobile 2026.

تراجعت تنزيلات الألعاب على الهاتف المحمول للسنة الثانية على التوالي: بنسبة 7.2% في عام 2025، لتبلغ 50.41 مليار تنزيل. وفي الربع الأول من 2026 تسارع الانخفاض إلى 12% على أساس سنوي، بإجمالي 11.9 مليار تنزيل — وهو أسوأ ربع أول منذ 2019. في المقابل، صمد جانب الإيرادات نسبياً: ارتفع الإنفاق داخل التطبيقات في 2025 بنسبة 1.3%، غير أنه جامد منذ خمسة أرباع متتالية، ولم يتجاوز النمو 0.5% في الربع الأول من 2026 مقارنةً بالعام السابق.

عدد أقل من الناس يُنزّلون الألعاب على الهاتف، والباقون لا يُنفقون أكثر. القطاع يعتصر قاعدة مستخدمين متوقفة عن النمو، محاولاً انتزاع قدر أكبر من القيمة من كل تنزيل.

الكارثة لم تبدأ أمس

جزء من هذه القصة معروف. قبل سنوات، ألغت Apple معرّف IDFA، الأداة التي كانت تتيح تتبع المستخدمين عبر التطبيقات المختلفة لأغراض الإعلان. منذ ذلك الحين، انفجرت تكلفة اكتساب المستخدمين، إذ أصبح الاستهداف الدقيق أصعب بكثير. كثير من استوديوهات الهاتف المحمول كانت تعيش على هذه الآلية، فلما انهارت، انهارت معها قدرتها على النمو بتكلفة منخفضة.

لكن هذا لا يُفسّر سوى نصف المشكلة. تكلفة الاكتساب تُفسّر لماذا بات إيجاد لاعبين جدد أغلى. لكنها لا تُفسّر لماذا إنفاق اللاعبين الموجودين بالفعل داخل اللعبة جامد منذ عام ونصف. كثيرون يستنتجون أن “اللاعبين يُفضّلون الألعاب القديمة ولا يريدون الجديد”، لكن هذا الكلام، في نظري، يشمّ رائحة التبرير السهل.

حين يتوقف الدماغ عن الاستجابة

معظم هذه الألعاب مبنية بالكامل تقريباً على الدوبامين: مكافآت بفترات عشوائية، وحلقات تقدم، وإشعارات، وإلحاح مصطنع، وخوف من تفويت الفرصة. يعمل هذا بشكل رائع في البداية. المشكلة أن الجهاز الدوباميني يتكيّف مع المحفّز، فيحتاج إلى محفّز أقوى باستمرار للحصول على الاستجابة ذاتها، وفي نقطة ما يصل المحفّز إلى سقفه.

رامين شُكري‌زاده يُعبّر عن هذا بشكل دقيق في مقال يناقش هذه المسألة تحديداً: سباق تسلّح مبني كلياً على الدوبامين، في اقتصاد انتباه مُشبَع أصلاً، لا يمكن أن ينتهي إلا بكارثة على من بنى نموذج عمله كاملاً عليه. بديله المقترح هو التصميم للأوكسيتوسين لا للدوبامين: الروابط الاجتماعية، والتعاون، والترابط بين اللاعبين بدلاً من مكافآت فردية متسارعة. يستشهد باقتصاد لعبة EVE Online الأولى المدفوع باللاعبين مثالاً — مع الإشارة إلى أن تلك القصة نالها شيء من التضخيم والأسطرة مع الوقت — ويُلاحظ أن موجة ألعاب “cozy” في السنوات الأخيرة هي في جوهرها استجابة ثقافية للحاجة ذاتها: ناس يريدون أن يكونوا لطيفين مع بعضهم داخل عالم يشعرون بأنه ملكهم. وهذا تحديداً يُفسّر لماذا تُحقّق ألعاب 4X أفضل أداء في الوقت الراهن.

أظن أن أرقام Sensor Tower تعكس هذا أيضاً: الفاتورة الدوبامينية وصلت. المسألة ليست (فقط) مشكلة اكتساب. إنه قطاع أمضى وقته يُحسّن المحفّز القصير بدلاً من الرابط الطويل، والآن اللاعب العادي بات مدمناً ومتبلّداً في الوقت نفسه.

السرعة كعَرَض لا كميزة

ثمة إشارة أخرى في مكان مختلف، لكنها تنبع من جذر المشكلة نفسها. ديفيد بريفيك، مُبتكر Diablo، تحدّث مؤخراً عن مدى السرعة التي باتت عليها ألعاب ARPG الحديثة: شاشات مليئة بأعداء يموتون بالجملة، وتقدم فوري، ولا شيء يبدو شخصياً أو مكتسباً بجهد. نقده لـ Diablo 2، اللعبة التي ساهم في تشكيل النوع من خلالها: كانت الإيقاع بطيئاً عن قصد، وبسبب ذلك تحديداً صمدت عشرين عاماً. أنا شخصياً لا أزال ألعبها! وبتقصير تلك الرحلة وجعلها شبه سخيفة، جرى تهوين التجربة برمّتها وإفراغها من قيمتها.

بناء عوالم بدلاً من ملاحقة الذروة

إن كانت هذه القراءة صحيحة، فالمخرج ليس حلقة أكثر تحسيناً، بل العكس تماماً: ألعاب تراهن على عالم يستحق الإقامة فيه، وعلاقات بين اللاعبين، وإحساس بمكان يستحق العودة إليه مرات ومرات حتى دون مكافأة جديدة كل ثلاث دقائق.

هذا بالضبط هو الميدان الذي أعمل فيه يومياً في GSC Game World، الاستوديو المسؤول عن STALKER. في العشرين من أغسطس يصدر أول DLC كبير:

الإعلان يُعبّر بوضوح عمّا أتحدث عنه: ليس حلقة مكافآت جديدة، بل قطعة إضافية من المنطقة لاجتيازها، بكل ما فيها من صمت وخطر وبطء مقصود.

ليس من قبيل المصادفة أن استوديو يعمل على هذا النهج منذ ما يقارب العشرين عاماً لا يزال صامداً، بينما يلهث الهاتف المحمول خلف ذروة دوبامينية توقفت عن العمل.

كيف أحاول استخدام الذكاء الاصطناعي

Published by Paolo Gambardella on 28/07/2026

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

عندما أواجه مشكلة تصميم جديدة، قد تكون خطوتي الأولى هي فتح Claude وطلب منه أن يُرتّب لي الأمور. أحياناً يحدث هذا بدافع الكسل، وأحياناً أخرى من خوفٍ ألّا أُحسن التعامل معها.

هذا الأسبوع قرأت مقالَين:

الأول، في مجلة The Atlantic، يقول إنه حين تصبح “الذكاء” متاحاً بوفرة، فإن ما يصنع الفارق الحقيقي هو الإرادة. لا يفوز من يستخدم الذكاء الاصطناعي ليعمل أقل، بل يفوز من يستخدمه ليتدرّب أكثر، وليرفع سقف توقعاته من نفسه أثناء استخدامه.

الثاني، لـ Lars Faye، يقول إن أدوات كتابة الكود بالذكاء الاصطناعي تزيل تحديداً ذلك الاحتكاك الضروري لبناء الخبرة الحقيقية. المفارقة هي أنك تحتاج إلى كفاءة لتستخدم هذه الأدوات جيداً، لكن الاستخدام نفسه قد يحول دون تكوّن تلك الكفاءة.

المهم هو الكيف

منذ سنوات، أكتب بخط يدي المسوّدة الأولى من أي design pillar أو one-pager، قبل أن أفتح أي محرر نصوص. هذا هو الجهد الذي أحتاجه، الذي يجعلني أفهم حقاً ما الذي أقترحه.

إذا كان الخوارزم هو من يحدّد بنية المشكلة، فنحن لا نعدو كوننا منفّذين، ونخسر الجزء الذي يُفترض أن يُنمّينا كمصمّمين. Claude والمنصات المشابهة تُخفّض صعوبة صياغة الإطار إلى حدّها الأدنى تقريباً، لكن هذا بالذات هو ما ينبغي أن يبقى في أيدينا. تحديد المشكلة عملٌ بطيء بطبيعته، وفيه تتشكّل الملَكة والحكم.

القاعدة التي أفرضها على نفسي إذن واحدة لا غير: أُسوّد الإطار بنفسي أولاً، ولو كان خاماً أو مليئاً بالأخطاء. ثم أحمله إلى Claude لأصقله.

الذكاء الاصطناعي ليس مجرد أداة، كتبت هذا من قبل. الخطر الحقيقي هو أن تتوقف عن ملاحظة متى تلجأ إليه هرباً من الجهد الذي ينبغي أن تبذله.

دراسة الماضي لتصميم المستقبل

Published by Paolo Gambardella on 27/07/2026

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

قرأتُ هذا الأسبوع مقالَين لافتَين: الأول لـروب فاهي على GamesIndustry.biz.

العنوان يقول كل شيء: خمس سنوات من موجات التسريح المتتالية أتت على الكفاءات والخبرات. المتعاقدون، الذين غالبًا ما يقعون خارج الأرقام الرسمية، ربما تلقّوا ضعفَي أو ثلاثةَ أضعاف الضربات التي تلقّاها الموظفون الدائمون. مَن يغادر كثيرًا لا يعود، لا سيما إن كان يعول عائلة. يقترح فاهي نموذجًا أقرب إلى عالم الإنتاج المستقل، حيث تبني فرق صغيرة نماذج أولية بميزانيات محدودة، ثم يختار الناشرون ما يستحق الإنتاج الكامل، بما يفصل مرحلة المجازفة الإبداعية عن مرحلة التنفيذ.

المقال الثاني هو مقابلة مع مياموتو في Famitsu. يطرح فيها فكرة مكمِّلة: “حين تحاول أن تستند إلى ما يبدو أنه يجذب الجمهور العام، تنتهي بشيء عام لا طعم له.” نينتندو تبدأ بسؤال أعمق: لماذا يلعب الناس أصلًا؟ الألعاب الكلاسيكية الكبرى لم تنبثق من أبحاث السوق، على سبيل المثال:

  • بوكيمون وُلد من شغف ساتوشي تاجيري بجمع الحشرات
  • Splatoon نبع من المتعة الجسدية الخالصة في تلوين المساحات والسيطرة عليها
  • ماريو ينجح لأن الحركة بحد ذاتها ممتعة.

ما تعلّمنا إياه تاريخ ألعاب الفيديو

حين يكون القطاع تحت ضغط اقتصادي كما هو الحال اليوم، يكون ردّ الفعل الغريزي هو تقليص المجازفة في كل مكان، بما في ذلك الخيارات الإبداعية. لكن الفكرة “الآمنة” كثيرًا ما تكون فكرة لا تُرى: منطقية على الورق، منسية في اليوم التالي. الحذر الاقتصادي والحذر الإبداعي محوران مختلفان تمامًا، والخلط بينهما هو أسرع طريق لإنتاج ألعاب باهتة، تحديدًا في اللحظة التي لا يمكن فيها تحمّل هذا الثمن.

اللاعبون لا يتعلّقون بالميكانيكيات في حد ذاتها، بل يتعلّقون بما تتيح لهم تلك الميكانيكيات أن يكونوه. والجاذبية العالمية دائمًا تقريبًا ليست هدفًا يُقصد، بل نتيجة عرضية لاهتمام حقيقي وصادق.

الحل يمرّ أيضًا عبر تصميم اللعبة

الركيزة التصميمية التي لا تقدر على قول “لا” لشيء، لا تؤدي أي دور فعلي: حين يشتد الضغط، تكون الركائز الضبابية — الجيدة في عرض الشرائح لكن بلا أثر عملي — هي أول ما ينهار.

أعتقد أن مقال فاهي ومقابلة مياموتو معًا يقولان شيئًا واحدًا: الطريقة للنجاة في صناعة متقلبة هي أن تصبح أكثر وضوحًا بشأن ما تسعى فعلًا إلى تحقيقه في نفس اللاعب. أما الباقي — الميزانية، وبنية الفرق، ونماذج الإنتاج — فذاك سؤال آخر.

دينشاتاك: العودة إلى الحلم

Published by Paolo Gambardella on 16/07/2026

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

قبل أيام قليلة، صادفتُ مقطع فيديو على قناة Modern Classic يتناول ما يجري في صناعة ألعاب الفيديو هذه الأيام. أقراص مادية تختفي، تراخيص أفلام تُسحب من حسابات المستخدمين، وإعادة هيكلة مفاجئة في كبرى شركات النشر.

لكن ما استوقفني فعلاً هو الجزء الذي يُعيد فيه تشريح كيف وصلنا إلى هنا، وتحديداً اللحظة التي يتحدث فيها عن Dreamcast.

نموذج العمل الذي دفنته Dreamcast معها

في العشرين سنة الأولى من عمر ألعاب الفيديو، كانت كل كونسول وعاءً لألعاب من صنعها. تشتري Atari لتلعب ألعاب Atari، وIntellivision لألعاب Mattel، وSuper Nintendo لماريو وزيلدا، وGenesis لسونيك. الأطراف الثالثة كانت موجودة، لكنها أحياناً كانت تُعامَل كأنها تُخفّف من شخصية الجهاز وهويته.

ثم جاءت سوني بالـPlayStation، وتحوّلت الكونسول بعدها إلى منصة مفتوحة لا لون لها، والربح صار في العمولات على الأطراف الثالثة، ومن يملك أكبر حجم مبيعات يفوز.

كانت Dreamcast آخر جهاز بُني فعلاً على النموذج القديم، مرتكزاً على هوية أركيد صارخة وكتالوج ضخم من الألعاب الداخلية. في تلك اللحظة، بدا جهازاً لا يمكن أن يخسر.

غير أن سوني ببساطة دفعت Sega خارج سوق الأجهزة بقوة الحجم والثقل فحسب. وهذا تحديداً ما يجعل سقوط Dreamcast يُؤلم حتى اليوم: إنه النهاية الرمزية لفكرة أن تكون للكونسول هوية وطابع وسبب وجود يتجاوز “قصّ نسبة من كل عملية بيع”. من تلك اللحظة فصاعداً، يقول الفيديو، انزلق كل شيء نحو محاسبي الأرقام، وخدمات البث الحي، وجَني الأرباح من اللعبة ذاتها إلى ما لا نهاية بدلاً من صنع شيء جميل وبيعه.

Denshattack: ذلك الروح لم يمت تماماً

في اليوم التالي لمشاهدة هذا الفيديو، اشتريتُ Denshattack!، الصادرة في 15 يوليو. الفكرة في جملة واحدة تبدو سخيفة تماماً: إنها لعبة حركة ومنصات تقود فيها قطاراً مضاداً للجاذبية يُنفّذ حركات بهلوانية ويجري على القضبان بأسلوب Tony Hawk، داخل عالم ياباني مبهج وملوّن، وهدفك تفكيك شركة فاسدة. “Tony Hawk لكن لوحك التزلج قطار”.

استوديو صغير (Undercoders) آمن بهذه الفكرة، وأضاف إليها توجهاً فنياً قوياً ومميزاً، مصمَّماً لأن يُلعَب وتُستمتع به من الدقيقة الأولى.

منحتني Denshattack نفس الإحساس الجسدي الذي كنت أشعر به وأنا طفل حين أُشغّل الـDreamcast: فكرة وُجدت لأن أحداً أراد لها أن توجد، لا لأن السوق طلبها. Crazy Taxi وJet Set Radio وSpace Channel 5 وRez، كلها وُلدت من أناس كانت في رؤوسهم صورة واضحة ونمط جمالي لا يقل وضوحاً، فأخرجوها كاملة دون أن يجتروها أو يكسروا حدّتها.

حالة دراسية لافتة

ثمة أداتان أستخدمهما كثيراً حين أحلّل مفهوماً ما، وقد وجدتهما مفيدتين بالضبط في هذه المقارنة بين Dreamcast وDenshattack.

الأولى هي ما أسميه استخلاص الخيال: قبل أن تنظر في الأنظمة والآليات، اسأل نفسك من يصبح اللاعب وماذا يجب أن يشعر في أفضل لحظاته.
“أنت قطار يجري على القضبان بأسلوب بهلواني لإسقاط شركة” خيال لا يمكن أن تخلط بينه وبين أي شيء آخر، وهو نفس القوة التي كانت تملكها شخصيات Sega الرمزية في عهد Dreamcast.

الثانية هي تدقيق طيف الجدة: كل مفهوم أصيل يقع في مكان ما بين المألوف الزائد والجديد الزائد، والحيلة ليست في تعظيم الجدة لذاتها، بل في فهم نوع الابتكار الذي تصنعه. Denshattack تُعيد تركيب فيزياء التزلج البهلواني مع موضوع (القطار والديستوبيا) لم يجرّب أحد قط إلحاقه بذلك. هذا ابتكار بالتركيب: مألوف بما يكفي ليُفهم في ثلاث ثوانٍ من الإعلان التشويقي، وغريب بما يكفي ليعلق في الذاكرة.

“لقد فقدنا السبب الذي تجعل الكونسولات موجودة”، كان ذلك خلاصة ما قاله الفيديو. يتركني هذا مع رغبة حقيقية وملموسة في الاستمرار بتصميم أشياء تملك خيالاً واضحاً وجدة حقيقية، بدلاً من صقلها حتى لا تزعج أحداً. وآمل أن تكون Denshattack دليلاً على أن الجمهور يكافئ هذا المنطق.

المستقبل هو شبكة وحكايات

Published by Paolo Gambardella on 15/07/2026

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

منطلق منشور اليوم هو هذا المقال لسيث غودين حول البرمجيات الاستهلاكية.

حجة غودين ببساطة: البرمجيات، رغم أنها غير ملموسة وخفيفة الحمل وسهلة النقل، كانت في السابق تُبنى لتدوم. بناء شيء معقد كان يستلزم سنوات وآلاف الأشخاص للحفاظ عليه. حتى موقع ويب متطور كان يُعدّ أصلاً تقنياً راسخاً.

أما اليوم، ومع الأدوات الجديدة المتاحة على طاولة أي شخص، فكتابة برنامج جديد غالباً أسهل من صيانة القديم. نحن في خضمّ انفجار من البرمجيات المؤقتة، بحيث سيبدو كل ما سبقها صغيراً في المقارنة.

حتى Apple وGoogle باتتا تُطيلان كثيراً أوقات مراجعة التطبيقات في متجريهما، بسبب ظاهرة “vibe coding”.

ما يصمد أمام كل هذا

ثمة شيء واحد، يقول غودين، يقاوم هذا كله: الشبكة. حين تكون مؤسسة ما في قلب شبكة من العلاقات، لا يهم إن بنى منافس برنامجاً أحدث وأجمل. الشبكة تبقى حيث هي. الشبكة الحية تساوي اليوم أكثر مما مضى، ولهذا يختار الناس البقاء “هنا” بدلاً من “الذهاب إلى هناك”.

الرابط مع الأقراص

كتبتُ عن سوني التي تتوقف عن إنتاج الأقراص المادية. حين تضع هذين الأمرين جنباً إلى جنب، ينقدح في ذهنك سؤال مزعج: هل يمكن أن يُبنى مستقبل الألعاب على ألعاب استهلاكية وحسب؟

مع الأدوات المناسبة، يستطيع فريق صغير اليوم أن يبني نماذج أولية ويختبر لعبة في غضون أسابيع، بينما كان ذلك قبل عشر سنوات يحتاج عاماً كاملاً. هذا النوع من المفاهيم يأسرني حقاً. إن أصبح برنامج اللعبة قابلاً للرمي، فالعلاقة مع اللاعب مهددة هي الأخرى بنفس المصير: ألعب، أستهلك، أرمي، وأنتقل للتالي.

لكن، تماماً كما يقول غودين، ما يصمد ليس المنتج بحد ذاته: بل الشبكة. ناشر بنى مجتمعاً حياً، وعالماً قصصياً تعلق به اللاعبون، وربما منظومة من المبدعين والنقابات، لن يخسر أرضاً فقط لأن منافساً أطلق لعبة أجمل منظراً. الميزة التنافسية الحقيقية، في صناعة الألعاب كما في كل مكان، تنتقل باستمرار من المنتج إلى الشبكة المحيطة به.

ربما السؤال الصحيح الذي يجب أن يطرحه مصممو الألعاب اليوم لم يعد “كم ستعيش هذه اللعبة؟”، بل “كم ستعيش شبكة الأشخاص المحيطة بها؟”.

أشياء يجب تغييرها

Published by Paolo Gambardella on 10/07/2026

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

خرجت أمس خبران تقريباً في الوقت ذاته. الأول: أكّدت محاضر WARN أن تسريح الموظفين طال استوديوهات حقيقية: ZeniMax Online Studios (The Elder Scrolls Online) وId Software (Doom)، حيث جرى تصفية أقسام تقنية بالكامل.

الثاني: عيّنت الاحتياطي الفيدرالي الأمريكي آشا شارما، الرئيسة التنفيذية لـXbox، مستشارةً لفريق عمله المعني بـ”الإنتاجية والوظائف”، بتكليف محدد لدراسة الأثر الاقتصادي الكلي للذكاء الاصطناعي. وهي الرئيسة التنفيذية الوحيدة في منصبها حالياً بين جميع فرق عمل الفيدرالي.

من يقطع الوظائف من جهة، ومن يُستدعى لتقديم المشورة للدولة حول حمايتها من جهة أخرى. هذا نظام يعمل بالضبط كما صُمِّم.

لفهم سبب انسجام تنفيذ تخفيضات الموظفين مع الاعتراف المؤسسي في القطاعين المالي والمؤسسي — بدلاً من التعارض معه — ثمة ثلاثة عوامل هيكلية تستحق التحليل.

1. كيف تُعرَّف الإنتاجية

في النماذج الاقتصادية الكلية، تُحسب الإنتاجية على أنها الناتج لكل وحدة عمل. حين تُقلّص الإدارة عدد الموظفين مع استخدام الأتمتة للحفاظ على الناتج ذاته، ترى المؤسسات المالية والرقابية في ذلك تحسيناً تشغيلياً ناجحاً.

2. تكليف دمج الذكاء الاصطناعي

تُقدّم مجالس الإدارة والبنوك المركزية القادةَ ذوي الخلفية المشابهة لخلفية السيدة شارما. الهدف الأساسي هو فهم كيف يمكن لتقنيات الأغراض العامة الناشئة أن تضغط على تكاليف الإنتاج الخطية وتُعيد رسم مستقبل توزيع العمل بوصفه أصلاً استثمارياً.

من أثبت فعلياً قدرته على إنجاز ذلك في بيته الداخلي — بتسريح الآلاف مع الوعد بناتج أعلى بكثير — هو بالضبط الملف الذي تحتاجه طاولة مكلّفة بصياغة القواعد للجميع.

3. عدم التماثل في المخاطر والمسؤوليات

يتحمّل مطوّرو الألعاب مخاطرة خاصة بالمنتج: إن فشل اللعبة، يدفع الفريق الثمن مباشرةً وفوراً.

أما المديرون التنفيذيون فيديرون مخاطرة منظومية موزّعة على محافظ استثمارية كاملة وعلى امتداد سنوات. في أسواق رأس المال، يُقنَّن تنفيذ تسريحات جماعية لحماية الهوامش بوصفه مسؤولية ائتمانية اعتيادية، وهذا بالذات يُعزّز ملف المدير التنفيذي أمام الأدوار المؤسسية والاستشارية.

قضى العاملون في ZeniMax Online وId Software سنوات، وفي بعض الحالات أكثر من عقد، في بناء الناتج الذي يُقاس اليوم باعتباره إنتاجية مُستردّة.

ما يبقى

هذا التباين يكشف عن حقيقة هيكلية دقيقة: المقاييس التي تستخدمها الأنظمة المالية لمكافأة أداء المديرين التنفيذيين تعمل باستقلالية تامة عن الاحتفاظ بالمواهب الإبداعية والتقنية على المدى البعيد، وعن الالتزامات الأخلاقية لأي شركة كانت.

أختم بعبارة للراحل أدريانو أوليفيتي، أحد أبرز رجال الأعمال الإيطاليين: “لا يمكن للمصنع أن ينظر فقط إلى مؤشر الأرباح. عليه أن يوزّع الثروة والثقافة والخدمات والديمقراطية. أنا أتصوّر المصنع من أجل الإنسان، لا الإنسان من أجل المصنع”

عقيدة مصمم الألعاب

Published by Paolo Gambardella on 08/07/2026

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

نشر سيث غودين أمس The Builder’s Creed، وهو إعادة كتابة لـ Optimist’s Creed القديم لكريستيان لارسون (1911)، مُصاغة من خلال تأملات ريد هوفمان الأخيرة حول ما يعنيه بناء شيء ما في عصر يتساءل باستمرار إن كان الأمر لا يزال يستحق العناء. قرأته مرتين، وفي المرة الثانية خطر لي: نحن مصممو الألعاب بحاجة إلى قانون كهذا أيضاً. نحن بنّاؤون من طراز آخر، غير أن ما نبنيه لا يوجد حتى يتشكّل في ذهن شخص آخر.

تذكّرت مطلع كتاب The Art of Game Design لجيسي شيل، حيث يُذكّرنا بأن مصمم الألعاب ليس مهنة واحدة بل مهن شتّى مجتمعة (مهندس، وراوٍ، وعالم نفس، ورياضي)، يربطها معاً مهارة واحدة: الإنصات. الإنصات للعبة وهي تتشكّل بين يديك، والإنصات للاعبين، والإنصات لحدسك حين يخبرك أن ثمة خللاً ما قبل أن تستطيع إثباته في شريحة عرض.

تجاه نفسي

  1. سأتذكّر أن اللعبة ليست القطع ولا الكود ولا الوثيقة، بل هي التجربة التي يبنيها اللاعب في ذهنه، وأنا أصمّم لتلك التجربة لا للشرائح.
  2. سأثق بالنسخة التشغيلية أكثر من الوثيقة: أقل كلام، أكثر أفعال!
  3. سأُنصت لحدسي حين يشعرني بأن شيئاً ما لا يستقيم، حتى قبل أن أتمكّن من إثباته بالبيانات.
  4. سأبقى مبتدئاً في تخصص واحد على الأقل خارج الألعاب، لأن أفضل الأفكار في هذا القطاع تأتي في الغالب ممن لم يأتوا من عالم الألعاب أصلاً.

تجاه العمل

  1. سأسلّم النسخة التشغيلية، لا الوثيقة التي تتحدث عنها فحسب.
  2. سأحمي الفكرة الأولى التي وُلد منها المشروع، قبل أن تبدأ جداول البيانات في تشذيبها.
  3. سأتعامل مع المحتوى باعتباره وسيلة للوصول إلى تجربة، لا غاية في حد ذاته.
  4. سأوازن بين الإلهام والواقعية: الحلم الذي يهب اللعبة روحها، والسوق الذي يُبقي الأضواء مضاءة.

تجاه اللاعبين

  1. اللاعبون بشر، لا مسارات تحويل. أصمّم لما سيتذكّرونه، لا فقط لما سينفقونه.
  2. لن أخلط بين الحلقة الإدمانية والحلقة الممتعة. أعرف أن الفرق حقيقي حتى حين لا تُظهره المقاييس.
  3. سأجعل الجهد الكامن خلف اللعبة مرئياً كلّما أمكنني ذلك: فهذا هو الدواء الحقيقي الوحيد لمن يأخذ كل شيء كأمر مسلّم به.

تجاه الصناعة

  1. سأوظّف بناءً على الفضول، لا على سنوات الخبرة. هذا القطاع يحيا بفضل القادمين من خارجه.
  2. سأجاهر بتنازلاتي بصوت عالٍ، بدلاً من أن أترك KPI ما يتحمّل اللوم عنها لاحقاً.
  3. سأواصل الإيمان بأن صناعة أفضل قابلة للبناء. قابلة للبناء، لعبة نزيهة في كل مرة.

كتبت هذا بسرعة وكأنني أكتب على عجل. كما الساغرادا فاميليا، سيحتاج إلى مراجعة مرحلة بعد مرحلة.

مليارات ومليارات…

Published by Paolo Gambardella on 07/07/2026

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

أمس، نشرت مايكروسوفت مذكرة موقّعة من الرئيسة التنفيذية الجديدة لـ Xbox، آشا شارما، بعنوان “Resetting Xbox”. تضمّنت خبرَين وُضعا جنبًا إلى جنب، كأنهما شيء واحد.

الأول: نحو 1,600 شخص يغادرون اليوم، وما يصل إلى 3,200 آخرين بحلول السنة المالية 2027. أربعة استوديوهات — Compulsion Games وDouble Fine وNinja Theory وUndead Labs — تخرج من المظلة، بين استعادة الاستقلالية والانتقال إلى “ملكية جديدة”. المبرر المُعلن: “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” في هذه الاستوديوهات.

الثاني، في الوثيقة ذاتها: تقول شارما إنها تريد أن تجعل Xbox يُرفّه “أكثر من مليار شخص كل يوم”.

هيّا نتدقّق في الأرقام، لأن الحساب هنا لا يستقيم.

مليار يوميًا

آخر رقم عام لـ Xbox يتحدث عن نحو 500 مليون مستخدم نشط شهريًا (MAU) عبر المنظومة بأكملها — كونسول + PC + كلاود. المستخدمون النشطون يوميًا (DAU) دائمًا جزء من المستخدمين الشهريين، والنسبة بينهما تُسمى “stickiness”. لمنتج مجاني وسلس كـ Facebook، تبلغ هذه النسبة نحو 65-70%. أما لمنصة ألعاب تتطلب كونسولًا واشتراكًا ووقتًا حرًا فعليًا، فالنسبة أدنى من ذلك بكثير. سأكون متساهلًا: 20%.

وهذا يُقدّر عدد المستخدمين اليوميين لـ Xbox اليوم بحوالي 100 مليون شخص.

الهدف المُعلن هو مليار. الفجوة التي يجب ردمها هي 900 مليون شخص إضافي يجب أن يفتحوا Xbox كل يوم بلا استثناء.

للسياق: عدد سكان الأرض نحو 8.2 مليار شخص. مليار مستخدم نشط يوميًا يعني 12% من البشرية جمعاء، كل يوم، دون استثناء. المنصات الوحيدة التي تلامس هذه العتبة اليوم هي Facebook وWhatsApp وInstagram وYouTube وTikTok: منتجات مجانية، تُثبَّت في عشر ثوانٍ، لا تحتاج شراء جهاز، واحتاجت أكثر من عقد لتبني هذا الحجم.

ما الوتيرة التي يجب أن يُحقَّق بها النمو

إذا كان الهدف الوصول إلى المليار خلال 5 سنوات — وهو الأفق المعتاد لأي خطة خمسية — انطلاقًا من 100 مليون اليوم، فهذا يتطلب نموًا مركّبًا بمعدل 58% سنويًا، كل سنة، لخمس سنوات متتالية.

إذا امتد الأفق إلى 10 سنوات، ينخفض المعدل المطلوب لكنه يبقى هائلًا: 26% سنويًا لعقد كامل.

لا يوجد، في تاريخ صناعة الألعاب، منصة مدفوعة ومرتبطة بجهاز حقّقت نموًا بهذه الوتيرة انطلاقًا من قاعدة تتجاوز 100 مليون مستخدم ناضج في أسواق مشبعة كالولايات المتحدة والمملكة المتحدة. TikTok نما بهذه السرعة، لكنه انطلق من الصفر، مجانًا، على كل هاتف في الكوكب. Xbox يقف في نقطة بداية مختلفة تمامًا، بقيود مختلفة تمامًا.

حساب التسريح

لنتحقق كذلك من الأرقام المالية، إذ إن الوثيقة تدعونا إلى ذلك صراحةً بذكرها تلك العبارة “64 cents لكل دولار مُستثمَر”.

التكلفة الكاملة للشركة على موظف واحد (الراتب + المزايا + التكاليف العامة) في دور إبداعي من فئة AAA تتراوح، بتقديرات محافظة، بين 150,000 و200,000 دولار سنويًا. مع تسريح 1,600 شخص اليوم، يبلغ الوفر السنوي نحو 300 مليون دولار. وعند الوصول إلى 3,200 بحلول السنة المالية 2027، يصل الوفر إلى نحو 600 مليون دولار سنويًا.

في 2023 دفعت مايكروسوفت 69 مليار دولار للاستحواذ على Activision Blizzard. بوفر يبلغ 600 مليون دولار سنويًا من التسريحات الحالية، ستحتاج أكثر من 100 عام “لاسترداد” تلك المبلغ عبر فصل الأشخاص الذين كانوا يصنعون الألعاب. وهذا يكشف حقيقة بسيطة: هذه التسريحات لا “تُصلح” أي ميزانية. هي فقط تُحوّل العبء إلى من لم يكن له يومًا صوت في تلك القرارات.

وثمة تفصيل آخر في الوثيقة ذاتها: فِرَق المنصة “أكبر بنسبة 40% مقارنةً ببداية هذا الجيل، رغم انخفاض قاعدة اللاعبين وساعات اللعب.” البيروقراطية الداخلية نمت 40% بينما كان التفاعل يتراجع — ومع ذلك، الذين يُطردون هم الاستوديوهات التي كانت تصنع الألعاب فعلًا. هذا أمر لا يُقبل.

تخيّل للحظة

ضع نفسك مكان أحد المبدعين الذين التحقوا باستوديو مستقل في السنوات التي كانت مايكروسوفت تشتري فيها كل شيء لتبني Game Pass. وظّفوك لتصنع أشياء جريئة وجديدة. التمويل كان موجودًا، والراتب كان ممتازًا.

ثم، بعد سنوات، تدفع مايكروسوفت 69 مليار دولار لشراء Activision Blizzard. في 2024 يدخل Call of Duty إلى Game Pass Ultimate من يوم الإصدار.

واليوم تصلك الرسالة. 1,600 شخص يغادرون اليوم، 3,200 بحلول العام القادم. استوديوك واحد من أربعة جرى بيعها أو تفكيكها.

الأسواق تتقلب، والعملات ترتفع وتهبط، وصناديق الاستثمار تشتري الشركات وتُفرغها في ليلة وضحاها. هذا المخاطرة جزء من اللعبة، أعرف ذلك جيدًا. لكن هذه الحالة مختلفة. لم تنهار أي عملة. الأشخاص الذين أنفقوا 69 مليارًا على Activision، الذين أدخلوا Call of Duty في الاشتراك وخسروا أكثر من 300 مليون في مبيعات مباشرة، الذين رفعوا سعر Game Pass إلى 29.99 دولارًا شهريًا — هؤلاء رحلوا منذ زمن.

الرئيسة التنفيذية الجديدة آشا شارما لم تكن حتى في صناعة الألعاب حين اتُّخذت تلك القرارات. هي فقط من تحمل المذكرة اليوم، وتعترف بصراحة بأن “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” في تلك الاستوديوهات. من بنى بالضبط ما طُلب منه بناؤه هو من يتلقّى الرسالة. من اتخذ القرارات إما حصل على مكافأته وغادر، أو انتقل لمكان آخر منذ وقت طويل.

في اليوم ذاته الذي تعلن فيه عن التسريحات، تصرّح الرئيسة التنفيذية برغبتها في أن يُرفّه Xbox “أكثر من مليار شخص كل يوم” — هدف يتطلب، كما رأينا، مضاعفة قاعدة المستخدمين اليومية عشر مرات، بينما تُودّع خُمس الفريق الذي كان يُفترض أن يُساعد في بنائه.

الفاتورة يدفعها دائمًا نفس الناس

السوق يأخذ حصته من الجميع، هذا أفهمه. ما أجده غير مقبول هو أن من يراهنون برهانات جنونية يُكافَؤون مسبقًا — بالمكافآت والحزم السخية — بالضبط لأنهم وضعوا تلك الرهانة. ثم تفشل الرهانة كما كان متوقعًا، ويخرجون سالمين على أي حال. الفاتورة لا تصل إلا لمن لم يكن له صوت في تلك القرارة يومًا.

إذا كنت أحد المبدعين المعنيين بهذه القصة، فأنت لم تُخفق. الرهانة هي التي فشلت، وأنت لم تكن حتى جالسًا على الطاولة حين وُضعت. حرفتك، وعشر سنواتك من الألعاب التي شحنتها، تلك تبقى لك وترافقك أينما ذهبت. أتمنى أن يجد هذا الموهبة من يُقدّرها حقًا، بدلًا من أن أقرأ مذكرة أخرى تقول “خسرنا 64 سنتًا لكل دولار”. إن كنت تُوظّف، أو تعرف من يفعل، فهذه أسبوع مناسب لتُعلمهم بذلك.

لا أحد يولد عظيماً

Published by Paolo Gambardella on 03/07/2026

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

ثمة قناعة راسخة لدى أهل المال الذين باتوا يمسكون بزمام صناعتي العزيزة، مفادها أننا بما أننا في قطاع ناضج وضخم، فالأجدى أن نستثمر فقط في الأشياء الأكبر والأجمل والأفضل.

لكن للوصول إلى الأشياء الأكبر والأفضل، لا بد في الغالب من المرور أولاً بالأصغر منها. كل من درس تاريخ ألعاب الفيديو يستطيع استنتاج ذلك بسهولة.

ثمة فيديو شاهدته بالأمس على يوتيوب يُجري فيه روس، عالم البيانات في Game Oracle، هذه الدراسة تحديداً: حلّل مبيعات أكثر من 62,000 مطوّر على Steam. أكثر ما لفت نظري أن مطوراً واحداً فقط من بين كل خمسة يُصدر لعبة ثانية. أما من يصمد حتى اللعبة الرابعة أو الخامسة، فتقفز احتمالية نجاحه النجاح الكبير من واحد على عشرة إلى ما يشبه رمية العملة. إنها فائدة مركّبة: كود يمكن إعادة استخدامه، ومجتمع بُني على مرّ الوقت، ومعرفة حقيقية بما ينجح فعلاً.

إحصائياً، فإن Call of Duty المستقبل ستولد من شيء يُثير ابتسامة السخرية لدى كبار رأس المال المخاطر اليوم. يستحق الأمر أن نتأمل كيف نشأ حقاً عمالقة هذه الصناعة التي نعرفها اليوم.

Minecraft: رجل وحيد، قليل من المال، وشغف لا ينضب

كتب ماركوس “نوتش” بيرسون النسخة الأولى من Minecraft وحده، من بيته، مستوحياً الفكرة من Infiniminer وDwarf Fortress. في السابع عشر من مايو 2009، رفع نسخة ألفا على منتدى المطورين المستقلين TIGSource، وباعها بعشرة دولارات، دون أي خطة تسويق. كان مجرد نموذج أولي خام، ومجتمع بدأ يرسل الملاحظات والأفكار والتعديلات. وذلك الحوار المتبادل بين المطوّر المنعزل ومجتمعه تحوّل على مرّ السنين إلى الأكثر مبيعاً في تاريخ الألعاب.

Fortnite: لعبة كانت تتعثر

قبل Battle Royale، كان Fortnite هو “Save the World”: وضع PvE للبناء والبقاء، طوّرته Epic Games على مدى سنوات وصدر عام 2017 دون أن يُحدث ضجة تُذكر. حين أشعل PUBG النار في جنس Battle Royale، أخذ فريق داخلي صغير — الفريق ذاته الذي كان يعمل على Unreal Tournament — وأعاد توظيف المحرك والأصول القائمة لبناء الوضع الجديد في نحو شهرين. كان مقرراً أن يبقى خلف الكواليس، محجوباً خلف شراء Save the World.

أصبح لعبة مستقلة ومجانية فقط في اللحظات الأخيرة قبيل الإطلاق، من باب الضرورة أكثر من الرؤية.

لو أُسقط الفريق من البداية؟ حسناً، كانت ضاعت الفرصة.

Call of Duty: استوديو جديد، 22 شخصاً، مليون ونصف دولار

تأسست Infinity Ward عام 2002 على يد فينس زامبيلا وغرانت كولير وجيسون ويست، قادمين من تجربة Medal of Honor: Allied Assault. الفريق المؤسس بأكمله، 22 شخصاً، جاؤوا من المشروع السابق ذاته. استثمرت Activision مليوناً ونصف دولار مقابل 30% من الاستوديو، مبلغ متواضع حتى بمقاييس تطوير ألعاب الحاسوب في تلك الحقبة. الجزء الأول من Call of Duty، الصادر عام 2003، كان لعبة محترمة لكنها لم تكن الظاهرة التي نعرفها اليوم. احتاج الأمر إلى ثلاثة أجزاء أخرى قبل أن يحوّل Modern Warfare عام 2007 السلسلة إلى امتياز بمئات الملايين من الدولارات كما هي عليه الآن.

الاستثمار الحقيقي هو الصمود في الميدان

لم يولد أي من هؤلاء العمالقة الثلاثة باعتباره رهاناً “كبيراً وطموحاً وأفضل”. وُلدوا صغاراً، في أغلب الأحيان داخل مشاريع كانت تتعثر أو داخل استوديوهات لم تكد تُؤسَّس، ولم يصبحوا عمالقة إلا بعد تكرارات متعددة، ومحاولات ثانية، ومجتمعات رُعيت على مرّ الزمن.

إن كنت مستثمراً، فالسؤال الصحيح هو: كم من الوقت تستطيع أن تمنح فريقاً ليصمد في الميدان طويلاً بما يكفي للوصول إلى المشروع الصحيح؟ وإن كنت مطوراً، فمهمتك هي أن تُنهي اللعبة التي بين يديك، وتُطلقها، وتتخذها قاعدة للانطلاق نحو التالية.

الإبداع يحتاج إلى توجيه وحدود، لكنه لا يتحمّل هذه النزعة الشركاتية الجديدة التي تريد كل شيء فورياً وفي الحال. هذه ليست الطريقة لبناء صناعة المستقبل؛ الاستثمار أيضاً يحتاج إلى رؤية.

بلايستيشن توقف الأقراص: العصا بدون جزرة

Published by Paolo Gambardella on 02/07/2026

كُتبت هذه المقالة أصلاً باللغة الإيطالية بقلم Paolo Gambardella. تمت ترجمتها بواسطة وكيل ذكاء اصطناعي وقد تحتوي على أخطاء.

منشور اليوم يأخذ نقطة انطلاقه من هذا الخبر: سوني توقف إنتاج الأقراص المادية للألعاب الجديدة على منصة بلايستيشن ابتداءً من يناير 2028.

في رأيي، حين تمارس التسويق، ثمة ثلاث علاقات عليك أن تبقي عينك عليها دائماً: العلاقة مع العملاء (وهذا بديهي)، والعلاقة مع الشركاء، والعلاقة مع المنافسين. وعلى الصُّعُد الثلاثة، تبدو هذه الخطوة مُدارةً بشكل سيئ.

مع اللاعبين

قرّرت سوني أن تُغضب شريحةً لا يُستهان بها من مستخدميها. أما الرقم المتداول، ذلك “الـ20%”، فيكتنفه شيء من اللبس فيما يُمثّله فعلاً. تُعلن سوني أن نحو 80% من مبيعاتها رقمية مقابل 20% مادية في السنة المالية الأخيرة: هذا الرقم يصف المبيعات، لا الأشخاص. يكفي عدد محدود من هواة الجمع الذين يشترون الأقراص كل الوقت تقريباً لتوليد تلك النسبة من المبيعات، دون أن يمثّلوا خُمس قاعدة المعجبين. ومع ذلك، يبقى الجوهر صحيحاً: ثمة جمهور حقيقي، لا يمكن إغفاله البتة، يقرأ هذا الخبر ويفهم منه أن مجموعته توقفت هنا.

أفهم أن الدافع وراء هذه الخطوة هو السيطرة على سلسلة التوريد الكاملة ورفع هوامش الربح، لكنني لا أفهم هذا البرود في طريقة التنفيذ. كان بإمكانهم طرح بديل عوضاً عن إسدال الستار ببساطة. نموذج الشيء المادي بوصفه مفتاح وصول دائم موجود أصلاً ومُجرَّب: تميمات الـamiibo من نينتندو تفتح محتوى عبر لعبة يبقى ملكك وقابلاً للبيع، وشركة Limited Run Games أقامت عملاً تجارياً كاملاً على بيع حزم مادية تحتوي على رمز لألعاب كانت ستبقى رقمية حصراً، والناس يُقبلون عليها بشكل لافت، وطبعات الجمّاعين مع علب الستيلبوك والرمز باتت معياراً راسخاً تعتمد عليه شركات النشر لتحقيق الربح من تعلّق المستخدمين بالشيء الملموس.

كان بإمكان سوني أن تفعل شيئاً كهذا بنطاق أوسع: دُمية، أو كتاب، أو قطعة جمع تضمن وصولاً مدى الحياة إلى اللعبة — سبب يجعل الناس يواصلون الشراء المادي حتى في عالم رقمي بالدرجة الأولى.

مع شركاء التوزيع

أغضبت سوني أيضاً القنوات الرئيسية لتوزيع ألعابها. جاء ردّ Meridiem قاسياً ومباشراً: “ثمة أشياء لا تُنزَّل، بل تُحَس”، مع وعد بالصمود. ولم تكن وحدها: ردّت GAME بـ”هذا وقت الدفاع عمّا يهمنا”، وطالبت Tesura Games صراحةً بوقف هذا القرار.

لا أعلم من يتّخذ هذه القرارات داخل سوني، لكن مع الشركاء تتصرّف قبل أن تكتب منشوراً على المدوّنة، لا بعده. والآن على سوني أن تجد الجزرة التي تُقدّمها بعد أن سبق وأشهرت العصا.

مع المنافسين

يبدو أن كبرى شركات الألعاب، باستثناء نينتندو، باتت تتسابق على من يُغضب جمهوره أكثر. أنا شخصياً لا أشتري المادي دائماً، بل كثيراً ما أشتري رقمياً، لكن أن أعرف أنني لم أعد أملك حتى خيار الشراء المادي — هذا يؤلمني، وربما يجعلني أشعر ببُعد ما عن هذه الصناعة التي أقول إنني أحبّها.

Powered by