Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.
Ho llegit dos articles interessants aquesta setmana: el primer és de Rob Fahey a GamesIndustry.biz.
El títol ja ho diu tot: cinc anys d’acomiadaments en onades han fet mal al talent i a l’experiència. Els contractistes, sovint fora dels recomptes oficials, s’han endut potser el doble o el triple dels cops respecte a la plantilla interna. Qui se’n va sovint no torna, especialment si té família. Fahey proposa un model més semblant a l’indie, on equips petits prototipitzen amb poc pressupost i els publishers trien què portar a producció plena, separant la fase de risc creatiu de la d’execució.
El segon article és una entrevista a Miyamoto per a Famitsu. Diu una cosa complementària: “si intentes basar-te en coses que semblen tenir un atractiu genèric, obtens alguna cosa genèrica.” Nintendo comença preguntant-se per què la gent juga, en primer lloc. Els grans clàssics no van venir d’una recerca de mercat, per exemple:
- Pokémon neix de la passió de Satoshi Tajiri per col·leccionar insectes
- Splatoon neix del plaer físic de pintar territori
- Mario funciona perquè el moviment en si mateix és divertit.
Què ens ensenya la història del videojoc
Quan un sector està sota pressió econòmica com ho està avui, la reacció instintiva és reduir el risc a tot arreu, fins i tot en les decisions creatives. Però una idea “segura” sovint també és invisible: coherent sobre el paper, oblidada l’endemà. Prudència econòmica i prudència creativa són dos eixos diferents, i confondre’ls és la manera més ràpida d’acabar produint jocs poc interessants, precisament quan no t’ho pots permetre.
Els jugadors no s’encariyen de les mecàniques en abstracte, s’encariyen del que aquelles mecàniques els permeten ser. L’atractiu global gairebé sempre és un efecte col·lateral d’un interès autèntic.
La solució passa també pel game design
Un pilar que no sap dir “no” a res no està fent cap feina: quan hi ha pressió, els pilars vagos, útils per a una diapositiva però sense conseqüències pràctiques, són els primers a caure.
Crec que l’article de Fahey i el de Miyamoto junts diuen una sola cosa: la manera de travessar una indústria inestable és tenir més clar què s’està intentant realment fer sentir a qui juga. La resta (pressupost, estructura dels equips, models de producció) és un problema diferent.