Skip to content

Category: Business

Mobile F2P: com els petits estudis han reescrit les regles

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

He demanat a Claude que estudiés 2.5 Gamers, el podcast de Jakob i Matej que cada setmana desmunta un joc mòbil. Aquest és el prompt:
Vull que naveguis els vídeos amb més visualitzacions dels últims 5 anys, agafis els transcrits i analitzis a fons el contingut paraula per paraula. Després escriu-me les tendències del mobile f2p dels últims anys, sobretot en jocs que provenen de desenvolupadors poc coneguts.

El que fa que aquest podcast sigui fascinant és que els protagonistes sovint són equips de dos, set o vint persones, moltes vegades a Turquia, Vietnam, la Xina o algun poblet d’Irlanda del Nord, que arriben a xifres molt interessants.

Una nota prèvia sobre els números: gairebé totes les xifres d’ingressos que reporto són estimacions fetes per Jakob i Matej amb eines d’intel·ligència de mercat. Cal prendre-les com a ordres de magnitud.

2023: l’arribada dels jocs híbrids

Després dels canvis de privadesa d’Apple, els costos d’adquisició per usuari van pujar fins al punt que el model hyper casual —moltes descàrregues a uns quants cèntims monetitzades només amb publicitat— va deixar de ser viable. A principis de 2024, un directiu de Voodoo ho deia sense embuts: l’hyper casual és mort com a negoci, i tota la seva pipeline de prototips ara apunta a l’hybrid casual.

Hybrid casual vol dir partir d’un core simplicíssim, d’hyper casual, i construir-hi a sobre una meta: monedes, progressió, esdeveniments, battle pass, algunes compres in-app.

  • SayGames amb My Perfect Hotel va marcar tendència: més d’un any de soft launch, i després 13 milions d’instal·lacions el primer mes.
  • Habby va fer el mateix amb els seus action RPG, construint una plantilla que reutilitza d’un joc a l’altre.

L’adquisició d’usuaris ha anat envaint cada cop més el camp del disseny, fins al punt de dirigir-lo. Whiteout Survival de Century Games, durant els primers trenta minuts, és idèntic a un idle game. Llavors apareix un botó “World” i t’adones que estàs jugant un 4X. Han enganxat un idle amb un cost d’adquisició baix per sobre d’un joc d’estratègia profundíssim, perquè l’idle es ven bé a les publicitats i el 4X monetitza durant anys. En la pràctica construeixes dos jocs en un.

2024: el core torna a importar

El 2024 és l’any en què els petits estudis demostren que una mecànica fresca val més que qualsevol recerca de mercat.

  • Lessmore és un equip remot de 17 persones. El prototip de We Are Warriors el van fer entre dos, en dues setmanes, amb zero recerca de mercat: creien en un gameplay moment a moment que ningú havia fet encara. Resultat estimat: uns 200 mil dòlars al dia només de publicitat, amb els rewarded limitats a dos al dia per evitar que els anuncis es convertissin en l’estratègia principal.
  • Quokka Games, a Turquia, té una desena de persones. Screw Jam és un mash-up de tres jocs existents: els cargols de Nuts & Bolts, el límit de sortides de Bus Jam, i la banqueta del tile match. En quatre mesos passa de zero a uns 130 mil dòlars al dia de compres in-app.
  • Hexa Sort, publicat per Lion Studios, inventa una mecànica puzzle nova i la construeix al voltant de la publicitat: nivells de deu minuts, el rewarded que apareix directament al tauler quan et cal espai, un interstitial quan tornes a l’app.
  • Offline Games, una col·lecció de solitaris, escacs, camp de mines i clons de jocs famosos, feta pel que sembla una sola persona. Zero progressió, zero monedes, gairebé zero publicitat. Al juliol de 2024 arriba a un milió i mig de descàrregues al dia. No se li troba cap campanya d’adquisició: només ASO ben fet, un canal de YouTube amb tràilers de desenes de milions de visualitzacions i promoció creuada entre les seves apps. A l’episodi surt una frase que se m’ha quedat gravada: “potser la resposta a la monetització és no tenir-ne”.
  • El mercat dels mini jocs a WeChat compta amb uns 400 mil desenvolupadors, el 70% dels equips té entre 5 i 30 persones, i un joc es fa en dos o tres mesos. La Xina porta un o dos anys d’avantatge a l’occident.

2025: execució i velocitat

El 2025 el tema canvia. Les idees hi són, però la tendència és copiar-les de pressa: al mobile sembla guanyar qui millor ho executa.

  • Rollic es converteix en el mestre dels “deterministic puzzlers” —nivells sempre iguals d’un intent a l’altre— i aposta per molts jocs d’un o dos milions al mes en comptes d’un únic Royal Match.
  • Block Blast de Hungry Studio, un petit equip xinès obsessionat pels A/B tests, agafa Tetris, treu la pressió del temps i el transforma en un puzzle de tres peces amb dificultat dinàmica per a cada jugador. Es converteix en el segon joc més descarregat del món.
  • Grand Games, estudi turc, agafa el water sort, un gènere ple de jocs poc curats que viuen de la publicitat, i hi posa la cura de Royal Match: efectes, animacions, el joc que t’avisa de seguida quan t’has encallat i t’ofereix una ampolla extra.
  • Falcon Games, al Vietnam, copia un per un el sistema d’esdeveniments de Royal Match i l’enganxa en un puzzle d’objectes per ordenar a prestatges, superant els jocs que havien inventat el gènere.

Per a mi això és un senyal clar de pèrdua d’originalitat i de ganes de fer coses. El sector està cada cop més dominat per una mentalitat de pa per avui i fam per demà.

2026: l’any del sort i dels 30 dies

El 2026 la capacitat d’execució s’optimitza encara més, i els equips guanyadors són els més ràpids.

  • Pixel Flow neix de Loom, un equip turc de 7-8 persones sortit de Rollic. Cap inversor els volia finançar, segons Akin Babayigit perquè no venien de Peak, l’estudi “adequat”. Van posar tots els seus diners, van fer la UA ells mateixos i van passar de zero a més d’un milió de dòlars al dia en noranta dies. Després els va comprar Scopely. Un clon vietnamita calcats va arribar als 140 mil dòlars al dia en dos mesos, abans de ser eliminat de les botigues.
  • Cube Land de RotateLab, equip remot turc, arriba després d’una vintena de jocs llançats sense sort. Idea al novembre, test de retenció al març, 300 mil dòlars al dia sis mesos després. Ho anomenen “freqüència”: molts tirs a porteria.
  • Smash Fest agafa el core d’un mini-game d’un esdeveniment de Toon Blast —un canó que dispara boles sobre estructures físiques— i en fa un joc sencer. Escala fins a 300 mil descàrregues al dia. En un mes surten set clons d’estudis coneguts. Pixel Flow havia tingut tres mesos abans de ser copiat, Smash Fest un. El consell que repeteixen és dur: tens 30 dies per escalar.

La guerra dels creatius

Si hi ha un fil que travessa tots quatre anys, és el pes dels creatius publicitaris. Des de 2023 el nombre de vídeos que un joc ha de produir no para de créixer. Vita Mahjong, un mahjong simplificat per a gent gran, ha produït 23 mil creatius en un mes. Un cas citat: 1.800 creatius testats per trobar-ne un capaç d’aguantar un milió de despesa. La conclusió és “guanya qui executa a volum”.

La IA ha accelerat-ho tot. Alguns estudis xinesos declaren que produeixen el 70% dels vídeos amb IA. Però la mateixa tecnologia ha arribat també als petits: en Matej, que desenvolupa sol el seu joc, ha generat deu vídeos partint només de l’enllaç de la botiga, en una hora i mitja. La seva conclusió és que deu vídeos imperfectes guanyen a un vídeo perfecte.

I aquí també hi ha la cara fosca, que cal dir. Publicitat amb falsos neuròlegs, gameplay falsificat, personatges de Marvel i Nintendo usats sense permís, famílies que moren de fred per vendre un joc de jardineria. Les plataformes hi intervenen poc. És un dels motius pels quals miro aquest mercat amb una barreja d’admiració i neguit.

Què en trec

Posats en fila, aquests tres anys em diuen algunes coses que voldria tenir presents.

Les barreres d’entrada són baixes, les de l’excel·lència altíssimes. Ho diu Akin, i els fets li donen la raó. Qualsevol pot copiar Pixel Flow en dues setmanes. Meowdoku va copiar gairebé lletra per lletra un sudoku que feia un any i mig al mercat sense èxit, i el va fer petar. Block Out va agafar les mateixes mecàniques de Color Block Jam amb una filosofia de disseny de nivells oposada i va superar l’original. La idea obre la porta, l’execució decideix qui hi queda.

L’especialització paga. Loom venia d’anys de puzzles deterministes. Malpa Games va passar deu anys afinant la producció en word games i sudokus abans de buscar idees noves, perquè “les idees te les copien de seguida si no ets precís i ràpid”. Qui coneix a fons un gènere reconeix abans que els altres on es pot anar més lluny.

Les idees noves venen de fora del gènere. Un mini-game d’un event live ops es converteix en un joc sencer. Un joc per a gent gran es converteix en un model de monetització. Township, després de disset anys, és un match3 amb un tycoon al davant que serveix únicament per rebaixar el cost d’adquisició. “La gent no mira fora del seu propi gènere”, es diu a l’episodi sobre Township. Qui ho fa, troba espai.

El creixement orgànic existeix, però és una excepció. Per a la majoria dels petits estudis la distribució continua sent el principal problema, i amb la IA baixant els costos de producció, ho serà encara més.

El que em conforta, en tot això, és que el joc encara compta. Akin diu que la indústria ha oscil·lat massa cap a les dades, i que avui els algorismes de les ad networks pugen el llistó de qualitat en el llançament: ja no pots sortir amb un joc a mitges i anar provant fins a l’èxit. Cal intuïció. Cal algú que sàpiga què cal conservar i què cal treure.

I això, per a qui fa disseny, és una bona notícia.

Si copiar un joc es torna banal, què queda de valor?

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Si copiar mecàniques de joc i sistemes sencers es torna facilíssim, què queda de valor? Jo crec que la resposta és a les operacions en viu.

Hi arribo des d’una experiència molt concreta. Fa sis mesos havia d’escriure prompts perquè els serveis LLM que faig servir executessin alguna cosa. Després vaig passar a redactar fitxers markdown amb instruccions detallades. Avui em n’hi ha prou amb gravar un vídeo i explicar en veu alta, movent coses per la pantalla, exactament el que vull. Cada pas ha abaixat el llindar del que cal per traduir una idea en alguna cosa que funciona, i no veig per què hauria d’aturar-se aquí.

La qual cosa m’porta inevitablement a pensar que estem arribant a un punt on un sistema de progressió, un loop de joc o una mecànica ben resolta es podran replicar en pocs dies. El codi i les idees de disseny deixen de ser un avantatge durador. El que en canvi no es copia amb un vídeo és la feina que passa després del llançament: els esdeveniments de temporada, les actualitzacions, la manera com s’escolta la comunitat, la relació amb els creadors que expliquen el joc. Les operacions en viu estan fetes de persones i de temps, i el temps no es duplica.

Alguna cosa semblant va passar amb la música. Els músics van passar de tocar només en directe a sonar a les ràdios, després a enregistrar els seus discos, fins a arribar a les plataformes digitals, on pràcticament no guanyen res. Com sobreviure? Tocant en directe. Per a ells va ser un retorn als orígens, gairebé una elecció forçada.

En el nostre cas, en canvi, és una evolució, perquè ningú ens obliga a fer marxa enrere. Els que sempre han guanyat són els que aconsegueixen crear-se un nínxol, un públic propi. I això s’anirà accentuant cada cop més. Com que és facilíssim introduir mecàniques sobre la marxa, la diferència es veurà en la narrativa que les empreses de demà sabran improvisar amb el seu públic. Penso en estudis que expliquen el desenvolupament mentre passa, que mostren les decisions i els errors, que fan sentir els jugadors part d’una història en curs. Improvisar una narrativa vol dir això: construir-la conjuntament amb les persones, dia rere dia, en comptes d’empaquetar-la una sola vegada abans del llançament.

El joc el podrà copiar qualsevol, abans o després. Abans només empreses de la mateixa mida o més grans, ara literalment qualsevol. El públic que ens haurà seguit des del principi, en canvi, no és duplicable.

L’Ocarina és immortal

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

El gran moment ha arribat: el meu joc preferit de tots els temps ha estat anunciat en forma de remake.

Aquest joc pertany al passat, un passat en què tots miràvem al futur amb curiositat. Al contrari d’avui, quan el futur ens fa por. Després que Super Mario 64 escrigués la gramàtica del 3D, va arribar el nou Zelda: una novel·la èpica escrita amb la mateixa gramàtica.

Les innovacions van ser moltíssimes, des del sistema de bloqueig dels enemics fins a l’inventari consultable i usable des del gamepad. Però la més important va ser que ja no es tractava simplement d’un joc basat en la fantasia de combatre amb espasa: s’havia convertit en una història amb un significat profund sobre la infància i el creixement.

La decisió de disseny d’afegir el salt com a acció activable en qualsevol moment pel jugador canvia una mica les regles del joc, i potser obre la porta a nous secrets basats en els “graons”, cosa que abans era impossible. A canvi, però, afegeix complexitat als controls.

A propòsit d’això, em pregunto com arriba aquest joc a les noves generacions, les que no han jugat als originals ni a la N64 ni a la DS. Soc optimista. De fet, d’aquí a un parell d’anys Nintendo tindrà el domini absolut a les botigues, si Sony i Microsoft continuen ignorant les necessitats dels seus clients principals.

Crec en aquests remakes com una gran forma de preservació de la cultura, i estic content tant de poder tornar a jugar aquest títol com que les noves generacions també puguin fer-ho!

La física està tornant, i en els videojocs?

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Fa unes setmanes, un contacte de LinkedIn va mostrar amb orgull la seva prestatgeria de vinils. Va deixar clar que també té Spotify Premium. Però els discos que estima de debò els vol tenir a les mans, no només en streaming.

Durant anys la narrativa en l’entreteniment ha estat senzilla: el físic és mort, l’streaming i el digital són el futur. Però les dades recents expliquen una altra cosa.

El mercat americà del vinil ha superat per primera vegada els mil milions de dòlars, marcant el dinovè any consecutiu de creixement (RIAA, 2025 Year-End Music Industry Revenue Report). Al cinema passa alguna cosa similar: mentre els DVD estàndard continuen caient, les vendes de 4K UHD Blu-ray han pujat un 12%, senyal que el públic més apassionat vol tenir els seus continguts en qualitat no comprimida, sense dependre d’una llicència lligada a una plataforma (dades del Digital Entertainment Group, reportades per FlatpanelsHD).

I als videojocs?

Aquí l’estratègia dels platform holders va en la direcció contrària. Lectors de disc venuts com a accessori opcional, cursa constant cap al GaaS, ecosistemes pensats per ser cada vegada més digitals. Entenc la lògica a curt termini: el marge en digital és més alt, la distribució costa menys, les dades dels jugadors són més fàcils de recollir. Però optimitzar pel marge a curt termini corre el risc d’allunyar precisament el públic core més fidel, el mateix que en música i cinema està tirant del carro del retorn del físic.

És cert que en volum el digital encara lidera les vendes agregades, sobretot quan es barregen títols multijugador massius amb experiències single-player premium. Però els jocs single-player d’alt nivell són inversions emocionals. Els jugadors no els consumeixen només, els col·leccionen. Conec gent que té a la sala les caràtules dels jocs que els han marcat, igual que el meu amic té els vinils a la prestatgeria.

A propòsit d’això, escolteu aquesta meravellosa cançó de bressol ucraïnesa del nou DLC de Stalker 2: Cost of Hope:

Per què el digital guanya encara, de moment

Les pressions geopolítiques sobre la cadena de subministrament i el cost dels components donen avui un avantatge de cost real a la distribució digital, i és la raó principal per la qual els platform holders empenten en aquella direcció. Però quan les cadenes de subministrament s’estabilitzin i el cansament cap a les llicències digitals —aquella sensació de “no tens allò que compres”— continuï creixent, crec que també en el gaming el físic trobarà el seu espai de renaixença, potser més petit que en el passat però igualment significatiu.

Perseguir l’homogeneïtat digital per seguir una tendència corre el risc de fer oblidar un principi senzill, que el vinil i el Blu-ray estan confirmant aquests anys: els continguts premium creen col·leccionistes premium.

Els platform holders estan abandonant massa aviat els seus fans més fidels per córrer darrere d’una tendència passatgera del sector, aquesta és la meva sensació.

Professonalitat en primer lloc

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Tenia un company de feina fa temps que semblava ser realment brillant. Havia fet unes opcions de vida concretes i, abans que arribés, algunes persones al xat de la feina havien fet brometes en la direcció d’aquestes opcions. Sense mala intenció, és clar, pur esperit de germanor.

Quan va entrar a l’empresa, aquesta persona es va posar a cercar a Slack tots els missatges anteriors per veure si algú havia ofès en el passat les seves opcions de vida. Va trobar els missatges i va aconseguir, amb l’ajuda de Recursos Humans, que acomiadessin les persones que se’n reien.

Anys després aquesta persona va ser acomiadada, i des d’aleshores sempre és al mig de la polèmica. No dic que no tingui raó, en teoria la té. Però malauradament he de dir que les coses comencen a fer una mica de mala olor quan o bé te’n van fer fora o bé sempre hi ha un problema amb el CEO i els directius.

Jo no em faig el mestre de ningú, la meva tolerància cap a certes coses és molt baixa, però faig tot el possible per entrenar-la. Per a mi, per sobre de tot, ve la professionalitat. Si els teus companys fan brometes que t’ofenen, pensa en el que els passa si perden la feina. Professionalitat també vol dir tenir paciència quan toca.

Si la teva empresa t’acomiada per qualsevol opció, per exemple si t’acomiada perquè prefereix substituir-te per intel·ligència artificial, tu, per a mi, t’ho empasseràs amb professionalitat i buscaràs una altra cosa. Convertir-se en un guerrer de teclat i revelar estratègies sota NDA de les empreses és poc professional. Ja sé que fa ràbia, ja sé que fa mal, però la professionalitat, insisteixo, ve primer.

Si un empleat teu denuncia públicament certes coses, la professionalitat exigeix que t’adreces al teu departament de comunicació per respondre, no respondre de la panxa i sobretot sense demanar consell a Claude.

Increïble la manca de professionalitat que veig en aquesta indústria. Necessitem més paciència i més professionalitat, tothom. Bon cap de setmana.

Canviar de mentalitat no és suficient

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Benjamin Carssage, ex producer de Riot, en aquest vídeo resumeix la crisi de l’AAA en una frase: pressupostos rècord, equips més grans que mai, terminis més llargs que mai, i la taxa d’èxit que baixa igualment. El seu diagnòstic és que tot prové de dues coses que falten: lideratge real i product thinking real. Ningú, dins d’aquestes màquines, es pregunta ja per què un jugador hauria de triar aquest joc. Només es pregunta si la milestone s’ha complert.

Hi estic d’acord, i m’afecta de prop. En el meu primer treball en un estudi de social games, el manager em va demanar que copés fil per randa la corba de progressió de FarmVille en un joc de blackjack en què estàvem treballant. Vaig haver d’explicar-li què és una funció matemàtica perquè entengués per què una corba pensada per a un joc de collites no podia funcionar igual en un joc de cartes. La resposta va ser: fes-ho i prou.

El vídeo s’atura en quatre recomanacions vàlides i les tracta gairebé com un canvi de postura.

  1. Contractar líders de debò
  2. Trobar la visió
  3. No escalar massa d’hora
  4. Validar amb el jugador abans.

Tot correcte, però molt més difícil de fer del que suggereix la llista, per dos motius en particular.

El primer és que els incentius haurien de canviar. Es treballa així perquè els líders cobren per comportar-se així. Pots contractar la persona més valenta del món: si el sistema castiga qui sembla voler tocar el freno, aquella persona o s’adapta o se’n va. Canviar la mentalitat de les persones sense tocar què es premia és optimisme tòxic en estat pur.

El segon és que el vídeo subestima quant temps i quants diners requereix de debò la transició. Calen cicles de projectes fallits abans que una organització aprengui de veritat; els equips també han de contractar un tipus de persones diferent del que busquen amb els seus processos de selecció actuals: generalistes dedicats purament a trobar idees noves.

“Troba el fun” és molt fàcil de dir, però cal una certa intenció que va molt més enllà dels diagrames de Gantt. Cal gust, intenció artística, coses difícils de trobar quan sembla que només s’està perdent el temps. És més fàcil de fer en realitats més petites i àgils, que semblen ser el futur proper d’aquesta indústria.

Coses per canviar

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Ahir van sortir dues notícies gairebé al mateix temps. La primera: les actes WARN han confirmat que els acomiadaments afecten estudis de veritat: ZeniMax Online Studios (The Elder Scrolls Online) i Id Software (Doom), departaments tècnics sencers esborrats del mapa.

La segona: la Reserva Federal americana ha nomenat Asha Sharma, CEO de Xbox, assessora del seu grup de treball sobre “Productivitat i Ocupació”, amb el mandat específic d’estudiar l’impacte macroeconòmic de la Intel·ligència Artificial. És l’única CEO en actiu entre tots els grups de treball de la Fed.

Qui retalla llocs de feina per un costat, qui és cridat a assessorar l’estat sobre com protegir-los per l’altre. És un sistema que funciona exactament tal com va ser dissenyat.

Per entendre per què fer retallades de personal s’alinea, en lloc d’entrar en contradicció, amb el reconeixement institucional en els sectors corporatiu i financer, cal analitzar tres factors estructurals.

1. Com es defineix la productivitat

En els models macroeconòmics, la productivitat es calcula com a output per unitat de treball. Quan una direcció redueix la plantilla mentre fa servir l’automatització per mantenir el mateix output, les institucions financeres i regulatòries hi veuen una optimització operativa reeixida.

2. El mandat de la integració de la IA

Els consells d’administració i els bancs centrals donen prioritat a líders amb un perfil similar al de la Sra. Sharma. L’objectiu primari és entendre com les tecnologies de propòsit general emergents poden comprimir els costos lineals de producció i redissenyar l’assignació futura del treball com a actiu.

Qui ja ha demostrat que sap fer-ho a casa seva, retallant milers de posicions mentre promet un output molt superior, és exactament el perfil que necessita una taula cridada a escriure les regles per a tothom.

3. L’asimetria del risc i de la responsabilitat

Els game developers carreguen amb un risc específic de producte: si el joc no funciona, la seguretat de l’equip se’n ressent en primera persona, de manera immediata.

Els directius, en canvi, gestionen un risc sistèmic, distribuït entre carteres senceres i al llarg d’anys. En els mercats de capitals, executar acomiadaments massius per protegir els marges està codificat com a responsabilitat fiduciària normal, i això reforça el perfil d’un directiu per a rols institucionals i assessors.

Les persones de ZeniMax Online i Id Software han passat anys, en alguns casos més d’una dècada, construint l’output que avui es mesura com a productivitat recuperada.

Què queda

Aquesta divergència explica una realitat estructural molt concreta: les mètriques que els sistemes financers fan servir per premiar el rendiment dels directius operen de manera completament independent de la retenció a llarg termini del talent creatiu i tècnic, i de les obligacions morals de qualsevol empresa.

Vull acabar amb una frase de l’enyorat Adriano Olivetti, un gran empresari italià: “La fàbrica no pot mirar només l’índex de beneficis. Ha de distribuir riquesa, cultura, serveis, democràcia. Jo penso la fàbrica per a l’home, no l’home per a la fàbrica”

El credo del dissenyador de jocs

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Seth Godin va publicar ahir The Builder’s Creed, una reescriptura del vell Optimist’s Creed de Christian Larson (1911), passada pels reflexions recents de Reid Hoffman sobre què vol dir construir alguna cosa en una època que es pregunta contínuament si encara val la pena fer-ho. L’he llegit dues vegades, i al segon cop he pensat: també nosaltres, els game designers, hauríem de tenir-ne un. Som builders també, només que el que construïm no existeix fins que no pren forma al cap d’algú altre.

Em ve al cap l’inici de The Art of Game Design de Jesse Schell, on recorda que el game designer no és un sol ofici, sinó molts alhora (enginyer, narrador, psicòleg, matemàtic) units per una única habilitat: escoltar. Escoltar el joc que pren forma entre les mans, escoltar els jugadors, escoltar el propi instint quan alguna cosa no quadra fins i tot abans de saber-ho demostrar en una presentació.

Cap a mi mateix

  1. Recordaré que el joc no són les peces, el codi o el document: és l’experiència que el jugador construeix al seu cap, i dissenyo per a aquesta, no per a la diapositiva.
  2. Me fiaré de la build més que del document: menys paraules, més fets!
  3. Escoltaré el meu instint quan alguna cosa desentoni, fins i tot abans de poder-ho demostrar amb dades.
  4. Continuaré sent principiant en almenys una disciplina fora dels jocs, perquè les millors idees d’aquest sector gairebé sempre arriben de qui no ve dels jocs.

Cap a la feina

  1. Lliuraré la build, no només el document sobre la build.
  2. Protegeré la fantasia d’on va néixer el projecte, abans que un full de càlcul comenci a corregir-la.
  3. Tractaré els continguts com un mitjà per arribar a una experiència, mai com l’objectiu.
  4. Mantindré junts inspiració i pragmatisme: la fantasia que dóna l’ànima a un joc, i el mercat que manté els llums encesos.

Cap als jugadors

  1. Els jugadors són persones, no funnel. Dissenyo per al que recordaran, no només per quant gastaran.
  2. No confondré un loop compulsiu amb un de divertit. Sé que la diferència existeix fins i tot quan les mètriques no la mostren.
  3. Faré visible la feina que hi ha darrere del joc sempre que pugui: és l’única cura real per a qui ho dona tot per fet.

Cap a la indústria

  1. Contractaré per curiositat, no per anys d’experiència. Aquest sector viu d’outsiders.
  2. Diré els meus compromisos en veu alta, en comptes de deixar que sigui una KPI qui en carregui les culpes més endavant.
  3. Continuaré creient que una indústria millor és possible de construir. Construïble, un joc honest al mateix temps.

Ho he escrit de pressa, gairebé per joc. Com la Sagrada Família, caldrà revisar-ho obra rere obra.

Milers i milers…

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Ahir Microsoft va publicar una nota firmada per la nova CEO d’Xbox, Asha Sharma, titulada “Resetting Xbox”. Dins hi ha dues notícies posades una al costat de l’altra, com si fossin la mateixa cosa.

La primera: unes 1.600 persones surten avui, i fins a 3.200 més abans del final de l’any fiscal 2027. Quatre estudis — Compulsion Games, Double Fine, Ninja Theory, Undead Labs — deixen el perímetre Xbox, entre el retorn a la independència i el pas a “nova propietat”. Motivació declarada: “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” en aquests estudis.

La segona, en el mateix document: Sharma diu que vol portar Xbox a “entretenir més d’un miliard de persones cada dia.”

Fem comptes, perquè aquí els números no quadren.

Un miliard al dia

L’última xifra pública d’Xbox parla d’uns 500 milions d’usuaris actius mensuals (MAU) a tot l’ecosistema consola + PC + cloud. Els usuaris actius diaris (DAU) sempre són una fracció dels mensuals: aquesta relació s’anomena “stickiness”. Per a un producte gratuït i sense fricció com Facebook, aquesta relació és d’aproximadament el 65-70%. Per a una plataforma de gaming, on jugar requereix una consola, una subscripció i temps lliure de debò, la relació és molt més baixa. Vull ser generós: un 20%.

Això porta la meva estimació de DAU d’Xbox avui a uns 100 milions de persones.

L’objectiu declarat és 1 miliard. La bretxa a cobrir és 900 milions de persones més que han d’obrir Xbox cada dia.

Per posar-ho en context: al món hi ha uns 8.200 milions de persones. Un miliard d’usuaris actius al dia significa el 12% de tota la humanitat, cada dia, sense excepcions. Les úniques plataformes que avui toquen aquest llindar són Facebook, WhatsApp, Instagram, YouTube i TikTok: productes gratuïts, instal·lables en deu segons, sense hardware per comprar, que han trigat més d’una dècada a construir aquesta escala.

A quina velocitat hauria de créixer

Si l’objectiu és arribar al miliard en 5 anys (l’horitzó típic d’un pla quinquennal), partint dels 100 milions actuals, cal un creixement compost del 58% l’any, cada any, durant cinc anys seguits.

Si l’horitzó és de 10 anys, la taxa requerida baixa però continua sent enorme: un 26% l’any, durant una dècada.

No existeix, en tota la història del gaming, cap plataforma de pagament lligada al hardware que hagi sostingut un creixement similar partint ja d’una base de 100+ milions d’usuaris madurs en mercats saturats com els EUA i el Regne Unit. TikTok va créixer així, però partint de zero, gratuïtament, en cada telèfon del planeta. Xbox parteix d’un punt de partida diferent, amb unes restriccions molt altres.

Els comptes dels talls

Fem també els comptes dels diners, perquè el document t’hi convida sol, citant aquells “64 cents per cada dòlar invertit”.

Un cost empresarial completament carregat (sou + beneficis + overhead) per a un rol creatiu AAA se situa, amb estimacions prudents, entre els 150.000 i els 200.000 dòlars l’any. Amb 1.600 persones tallades avui, l’estalvi anual és d’uns 300 milions de dòlars. Quan s’arribi a 3.200 abans del FY27, s’arriba a uns 600 milions l’any.

El 2023 Microsoft va pagar 69.000 milions de dòlars per Activision Blizzard. Amb un estalvi de 600 milions l’any gràcies als talls actuals, caldrien més de 100 anys per “recuperar” aquesta xifra només acomiadant les persones que feien els jocs. Això hauria de fer entendre una cosa ben senzilla: aquests talls no estan “arreglant” cap compte de resultats. Només estan desplaçant el pes sobre qui mai no ha tingut veu ni vot en aquella despesa.

I un altre detall, també del mateix document: els equips de plataforma són “un 40% més grans respecte a l’inici d’aquesta generació, tot i que la base de jugadors i el temps de joc han disminuït.” La burocràcia interna ha crescut un 40% mentre l’engagement baixava: i tot i així, els qui salten pels aires són els estudis que feien els jocs de veritat. Inacceptable.

Posa’t en la seva pell

Intenta posar-te en la pell d’un dels creatius que va entrar en un estudi independent just en els anys en què Microsoft ho comprava tot per construir Game Pass. Te n’havien contractat per fer coses boges i noves. Els diners hi eren, el sou era excel·lent.

Després, anys més tard, Microsoft paga 69.000 milions de dòlars per Activision Blizzard. El 2024, Call of Duty entra a Game Pass Ultimate des del dia u.

I avui arriba el correu. 1.600 persones fora avui, 3.200 abans de l’any que ve. El teu estudi és un dels quatre venuts o escindits.

Els mercats canvien, les monedes oscil·len, els fons compren empreses i les buiden en un tres i no res. Aquest risc forma part del negoci, ho sé prou bé. Però aquí és diferent. Cap moneda ha enfonsat. Les persones que han gastat 69.000 milions en Activision, que han posat Call of Duty en subscripció perdent més de 300 milions en vendes, que han portat Game Pass a 29,99 dòlars al mes — aquelles persones fa temps que no hi són.

La nova CEO, Asha Sharma, ni tan sols era al sector del gaming quan es van prendre aquelles decisions. Ella és simplement qui avui aguanta la nota a la mà, i qui admet obertament “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” en aquells estudis. Qui ha construït exactament el que se li havia demanat és qui rep el correu. Qui va prendre les decisions ja ha cobrat o ja ha marxat a una altra banda.

El mateix dia en què anuncia els talls, la CEO declara que vol portar Xbox a “entretenir més d’un miliard de persones cada dia” — un objectiu que, com hem vist, requeriria multiplicar per deu la base actual d’usuaris diaris, mentre es deixa anar una cinquena part de l’equip que hauria d’haver ajudat a construir-ho.

La factura sempre la paguen els mateixos

El mercat s’emporta la seva part de tothom, això ho entenc. El que trobo inacceptable és que qui fa apostes descabellades cobra per avançat, en bonificacions i paquets, precisament per haver fet aquella aposta. Després l’aposta no paga, com era d’esperar, i ells se’n van igualment nets. La factura només arriba a qui mai no ha tingut vot en aquella decisió.

Si ets un dels creatius implicats en aquesta història, no has fallat tu. L’aposta és la que ha fallat, i tu ni tan sols eres a la taula quan es va fer. El teu ofici, els teus deu anys de jocs enviats, tot això és teu i viatja amb tu on siguis que vagis. Preferiria veure aquest talent aterrar en algú que valori de debò el que ha construït, abans no llegir un altre memo amb “hem perdut 64 cèntims per cada dòlar”. Si estàs contractant, o coneixes algú que ho estigui fent, aquesta és una bona setmana per fer-ho saber.

Ningú no neix gran

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Hi ha una creença, entre la gent de finances que ara mana a la meva estimada indústria, que com que som en un sector madur i gran, val més invertir només en coses més grans, més vistoses, millors.

Però per arribar a tenir coses més grans i millors, generalment cal passar primer per les més petites. Qui estudia la història dels videojocs ho pot deduir fàcilment.

Hi ha un vídeo que vaig veure ahir a YouTube on en Ross, data scientist de Game Oracle, fa exactament aquest estudi: ha analitzat les vendes de més de 62.000 desenvolupadors a Steam. La dada que més em va impactar és que només un de cada cinc desenvolupadors publica un segon joc. Qui aguanta fins al quart o cinquè títol veu com les seves probabilitats de tenir un èxit important pugen d’un 1 de cada 10 a quasi cara o creu. És avantatge compost, codi reutilitzable, una comunitat construïda amb el temps, el coneixement del que funciona de debò.

Estadísticament, els Call of Duty del futur naixeran precisament d’alguna cosa que avui fa somriure un gran venture capital. Val la pena mirar com van néixer de veritat els gegants que tenim ara.

Minecraft: un home sol, amb pocs diners i moltes ganes

Markus “Notch” Persson va escriure la primera versió de Minecraft tot sol, a casa, inspirant-se en Infiniminer i Dwarf Fortress. El 17 de maig de 2009 va penjar una alpha al fòrum indie TIGSource, venent-la a 10 dòlars, sense cap pla de màrqueting. Hi havia un prototip en brut i una comunitat que va començar a enviar feedback, idees, mods. Aquell bucle entre desenvolupador solitari i comunitat es va convertir, amb els anys, en el joc més venut de la història.

Fortnite: un joc que estava patint

Abans del Battle Royale, Fortnite era “Save the World”: una modalitat PvE de construcció i supervivència desenvolupada durant anys per Epic Games, publicada el 2017 sense fer gaire soroll. Quan PUBG va fer explotar el gènere battle royale, un petit equip intern (el mateix que treballava en Unreal Tournament) va readaptar el motor i els assets ja existents per construir la nova modalitat en uns dos mesos aproximadament. Se suposava que havia de quedar en segon pla, bloquejada darrere la compra de Save the World.

Es va convertir en standalone i free-to-play només en el tram final abans del llançament, quasi per necessitat més que per visió.

Si els haguessin tallat el cap de seguida? Doncs s’hauria perdut.

Call of Duty: un estudi nou, 22 persones, 1,5 milions de dòlars

Infinity Ward va ser fundada el 2002 per Vince Zampella, Grant Collier i Jason West, veterans de Medal of Honor: Allied Assault. Tot l’equip fundador, 22 persones, venia del mateix projecte anterior. Activision va invertir 1,5 milions de dòlars pel 30% de l’estudi, una xifra modesta fins i tot per als estàndards PC de l’època. El primer Call of Duty, publicat el 2003, era un joc digne però no el fenomen que coneixem avui. Van caldre tres capítols més abans que Modern Warfare, el 2007, transformés la sèrie en la franquícia de centenars de milions de dòlars que és ara.

La veritable inversió és aguantar al joc

Cap d’aquests tres gegants va néixer com una aposta “gran, ambiciosa, la millor”. Van néixer petits, sovint dins de projectes que estaven patint o dins d’estudis acabats de fundar, i es van fer enormes només després d’iteracions, segons intents, comunitats cultivades amb el temps.

Si ets inversor, la pregunta correcta és quant de temps pots permetre que un equip es mantingui en joc fins a arribar al projecte adequat. Si ets desenvolupador, la feina és acabar el joc que tens davant, llançar-lo, i usar-lo com a base per al següent.

La creativitat necessita guia i límits, però no pot ser víctima d’aquesta nova mentalitat de startup de voler-ho tot i ja. No és així com es crea la indústria del futur; cal visió també des del punt de vista de la inversió.