Skip to content

Author: Paolo Gambardella

Com intento d’usar la IA

Published by Paolo Gambardella on 28/07/2026

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Quan apareix un nou problema de disseny, el primer impuls pot ser obrir Claude i demanar-li que me l’estructuri. De vegades passa, potser per mandra, de vegades també per por de no fer-ho prou bé.

Aquesta setmana he llegit dos articles:

El primer, a l’Atlantic, diu que quan la “intel·ligència” es torna abundant, el que marca realment la diferència és la volició. No guanya qui usa la IA per treballar menys, guanya qui l’usa per entrenar-se, per exigir-se més a si mateix mentre la fa servir.

El segon, de Lars Faye, diu que les eines d’AI coding eliminen precisament la fricció que cal per construir competència real. La paradoxa és que necessites competència per fer servir bé aquestes eines, però és l’ús mateix de l’eina el que pot impedir que aquesta competència es formi.

Importa el COM

Des de fa anys escric a mà el primer esborrany d’un design pillar o d’un one-pager, fins i tot abans d’obrir un editor. És l’esforç que necessito, el que em fa entendre de debò què estic proposant.

Si l’estructura d’un repte la decideix un algorisme, ens quedem com a mers executors, i perdem la part que hauria de fer-nos créixer com a dissenyadors. Claude i altres plataformes baixen la dificultat del framing gairebé a zero, però és precisament el que hauria de continuar sent nostre. Identificar un problema és, per definició, una feina lenta; és aquí on s’entrena el judici.

La regla que em dono, doncs, és una de sola: primer esbosso el framing sol, encara que sigui en brut, encara que estigui equivocat. Després ho porto a Claude per polir-ho.

La IA no és només una eina, ja ho he escrit. El risc real és deixar de adonar-se de quan la fem servir per esquivar l’esforç necessari.

Estudiar el passat per projectar el futur

Published by Paolo Gambardella on 27/07/2026

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Ho llegit dos articles interessants aquesta setmana: el primer és de Rob Fahey a GamesIndustry.biz.

El títol ja ho diu tot: cinc anys d’acomiadaments en onades han fet mal al talent i a l’experiència. Els contractistes, sovint fora dels recomptes oficials, s’han endut potser el doble o el triple dels cops respecte a la plantilla interna. Qui se’n va sovint no torna, especialment si té família. Fahey proposa un model més semblant a l’indie, on equips petits prototipitzen amb poc pressupost i els publishers trien què portar a producció plena, separant la fase de risc creatiu de la d’execució.

El segon article és una entrevista a Miyamoto per a Famitsu. Diu una cosa complementària: “si intentes basar-te en coses que semblen tenir un atractiu genèric, obtens alguna cosa genèrica.” Nintendo comença preguntant-se per què la gent juga, en primer lloc. Els grans clàssics no van venir d’una recerca de mercat, per exemple:

  • Pokémon neix de la passió de Satoshi Tajiri per col·leccionar insectes
  • Splatoon neix del plaer físic de pintar territori
  • Mario funciona perquè el moviment en si mateix és divertit.

Què ens ensenya la història del videojoc

Quan un sector està sota pressió econòmica com ho està avui, la reacció instintiva és reduir el risc a tot arreu, fins i tot en les decisions creatives. Però una idea “segura” sovint també és invisible: coherent sobre el paper, oblidada l’endemà. Prudència econòmica i prudència creativa són dos eixos diferents, i confondre’ls és la manera més ràpida d’acabar produint jocs poc interessants, precisament quan no t’ho pots permetre.

Els jugadors no s’encariyen de les mecàniques en abstracte, s’encariyen del que aquelles mecàniques els permeten ser. L’atractiu global gairebé sempre és un efecte col·lateral d’un interès autèntic.

La solució passa també pel game design

Un pilar que no sap dir “no” a res no està fent cap feina: quan hi ha pressió, els pilars vagos, útils per a una diapositiva però sense conseqüències pràctiques, són els primers a caure.

Crec que l’article de Fahey i el de Miyamoto junts diuen una sola cosa: la manera de travessar una indústria inestable és tenir més clar què s’està intentant realment fer sentir a qui juga. La resta (pressupost, estructura dels equips, models de producció) és un problema diferent.

Canviar de mentalitat no és suficient

Published by Paolo Gambardella on 17/07/2026

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Benjamin Carssage, ex producer de Riot, en aquest vídeo resumeix la crisi de l’AAA en una frase: pressupostos rècord, equips més grans que mai, terminis més llargs que mai, i la taxa d’èxit que baixa igualment. El seu diagnòstic és que tot prové de dues coses que falten: lideratge real i product thinking real. Ningú, dins d’aquestes màquines, es pregunta ja per què un jugador hauria de triar aquest joc. Només es pregunta si la milestone s’ha complert.

Hi estic d’acord, i m’afecta de prop. En el meu primer treball en un estudi de social games, el manager em va demanar que copés fil per randa la corba de progressió de FarmVille en un joc de blackjack en què estàvem treballant. Vaig haver d’explicar-li què és una funció matemàtica perquè entengués per què una corba pensada per a un joc de collites no podia funcionar igual en un joc de cartes. La resposta va ser: fes-ho i prou.

El vídeo s’atura en quatre recomanacions vàlides i les tracta gairebé com un canvi de postura.

  1. Contractar líders de debò
  2. Trobar la visió
  3. No escalar massa d’hora
  4. Validar amb el jugador abans.

Tot correcte, però molt més difícil de fer del que suggereix la llista, per dos motius en particular.

El primer és que els incentius haurien de canviar. Es treballa així perquè els líders cobren per comportar-se així. Pots contractar la persona més valenta del món: si el sistema castiga qui sembla voler tocar el freno, aquella persona o s’adapta o se’n va. Canviar la mentalitat de les persones sense tocar què es premia és optimisme tòxic en estat pur.

El segon és que el vídeo subestima quant temps i quants diners requereix de debò la transició. Calen cicles de projectes fallits abans que una organització aprengui de veritat; els equips també han de contractar un tipus de persones diferent del que busquen amb els seus processos de selecció actuals: generalistes dedicats purament a trobar idees noves.

“Troba el fun” és molt fàcil de dir, però cal una certa intenció que va molt més enllà dels diagrames de Gantt. Cal gust, intenció artística, coses difícils de trobar quan sembla que només s’està perdent el temps. És més fàcil de fer en realitats més petites i àgils, que semblen ser el futur proper d’aquesta indústria.

Denshattack: retorn al somni

Published by Paolo Gambardella on 16/07/2026

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Fa uns dies em vaig topar amb un vídeo del canal Modern Classic sobre el que està passant a la indústria dels videojocs últimament. Discos físics que desapareixen, llicències de pel·lícules retirades dels comptes de la gent, reestructuracions sobtades als grans publishers.

Però la part que em va colpir és la reconstrucció que fa de com hem arribat fins aquí, i concretament el moment en què parla de la Dreamcast.

El model de negoci que la Dreamcast es va emportar a la tomba

Durant els primers vint anys dels videojocs, una consola era el vehicle per als jocs de qui l’havia construïda. Compraves un Atari per jugar als jocs d’Atari, un Intellivision per als jocs de Mattel, un Super Nintendo per a Mario i Zelda, un Genesis per a Sonic. Les terceres parts existien, però de vegades es veien gairebé com una dilució de la identitat de la màquina.

Després va arribar Sony amb la PlayStation, i a partir d’aquí la consola es converteix en una plataforma genèrica, el negoci és a les royalties de les terceres parts, i guanya qui té més volum.

La Dreamcast va ser l’últim sistema construït seriosament sobre el model antic, basat en una identitat arcade molt forta i un catàleg first-party enorme. En aquell moment semblava un sistema que no podia perdre.

I tanmateix Sony simplement va aixafar Sega fora del hardware per pura dimensió. I és precisament per això que el fracàs de la Dreamcast pesa encara avui: és el final simbòlic de la idea que una consola ha de tenir una identitat, un gust, un motiu per existir que no sigui “quedar-se amb un tros de cada venda”. A partir d’aquí, diu el vídeo, tot va lliscar cap als comptables, el live-service, el monetitzar el mateix joc fins a l’infinit en lloc de fer-ne un de bo i vendre’l.

Denshattack: aquell esperit no és del tot mort

L’endemà d’haver vist aquest vídeo vaig comprar Denshattack!, sortit el 15 de juliol. La premissa, explicada en una línia, és una bogeria: és un action-platform en què pilotes un tren antigravitat que fa tricks i grinds als rails a lo Tony Hawk, dins d’una fantasia japonesa molt acolorida, per desmantellar una corporació corrupta. “Tony Hawk però el teu skateboard és un tren”.

Un estudi petit (Undercoders) ha cregut en aquesta idea, hi ha afegit una direcció artística molt forta i recognoscible, pensada per ser simplement jugada i divertida des del primer minut.

Denshattack m’ha donat la mateixa sensació física que tenia de petit quan encenia la Dreamcast: una idea que existeix perquè algú ha volgut que existís, no perquè el mercat l’hagi demanada. Crazy Taxi, Jet Set Radio, Space Channel 5, Rez, neixen de gent que tenia una fantasia clara al cap i una estètica igual de clara, i els va llançar al món sencers, sense polir-los fins a fer-los inofensius.

Un cas d’estudi interessant

Dues eines que faig servir sovint quan analitzo un concepte em resulten útils precisament en aquesta comparació Dreamcast/Denshattack.

La primera és el que anomeno l’extracció de la fantasia: abans fins i tot de mirar els sistemes, pregunta’t qui es converteix el jugador i què ha de sentir en els millors moments.
“Ets un tren que fa grinds als rails per enderrocar una corporació” és una fantasia que no pots confondre amb res més, exactament la mateixa força que tenien les mascotes de Sega de l’època Dreamcast.

La segona és l’auditoria de l’espectre de novetat: tot concepte original es col·loca en algun punt entre massa familiar i massa nou, i el truc no és maximitzar la novetat en si, sinó entendre quin tipus d’innovació estàs fent. Denshattack recombina la física del trick-based skating amb un subjecte (el tren, la distopia) que ningú havia provat mai d’ajuntar-hi. És innovació per recombinaió: prou familiar per ser llegible en tres segons de tràiler, prou estrany per quedar-se al cap.

“Hem perdut el motiu pel qual existeixen les consoles”, deia el vídeo a la seva conclusió. Em deixa amb les ganes, molt concretes, de continuar dissenyant coses que tinguin una fantasia nítida i una novetat real, en lloc de polir-les fins que no molestin ningú. Espero que Denshattack sigui la prova que el públic premia aquesta lògica.

El futur és xarxa i història

Published by Paolo Gambardella on 15/07/2026

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

El post d’avui arrenca d’aquest article de Seth Godin sobre el programari d’usar i llençar.

L’argument de Godin és que el programari, tot i ser invisible, transportable i sense pes, abans durava. Construir alguna cosa complexa requeria anys i milers de persones per mantenir-ho. Fins i tot un lloc web complex podia considerar-se un actiu tècnic durador.

Ara, amb les noves tecnologies a l’abast de tothom, escriure programari nou sovint és més fàcil que mantenir el vell. Som al bell mig d’una explosió de programari temporal que farà semblar petita tot el que ha vingut abans.

Fins i tot Apple i Google estan allargant molt els temps d’aprovació de les aplicacions a les seves botigues virtuals, a causa del vibe coding.

El que resisteix

Hi ha una cosa, diu Godin, que aguanta tot això: la xarxa. Quan una organització és al centre d’una xarxa, no importa si un competidor construeix un programari nou i més bonic. La xarxa es queda on és. Una xarxa viva val avui més que mai, i és per això que la gent continua triant quedar-se “aquí” en lloc d'”anar allà”.

La connexió amb els discs

He escrit sobre Sony que deixa de produir discs físics. Posats junts, aquests dos peces em fan pensar en una pregunta incòmoda: el futur dels jocs pot estar fet de jocs d’usar i llençar?

Amb les eines adequades, un equip petit avui pot prototipat i testar en setmanes un joc que fa deu anys hauria requerit un any sencer. Estic fascinat per conceptes d’aquest tipus. Si el programari de joc es torna descartable, la relació amb el jugador també corre el risc de ser-ho: jugo, consumeixo, llenci, passo al següent.

Però exactament com diu Godin, el que resisteix no és el producte en si: és la xarxa. Un publisher que ha construït una comunitat viva, un lore al qual els jugadors s’han encariñat, potser un ecosistema de creadors i guildes, no perd terreny només perquè un competidor ha tret un joc més bonic de veure. L’avantatge competitiu real, a la indústria dels jocs com a tot arreu, es desplaça cada cop més del producte a la xarxa que l’envolta.

Potser la pregunta adequada que cal fer-se, per a qui dissenya jocs avui, ja no és “quant durarà aquest joc?” sinó “quant durarà la xarxa de persones que l’envolta?”.

Coses per canviar

Published by Paolo Gambardella on 10/07/2026

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Ahir van sortir dues notícies gairebé al mateix temps. La primera: les actes WARN han confirmat que els acomiadaments afecten estudis de veritat: ZeniMax Online Studios (The Elder Scrolls Online) i Id Software (Doom), departaments tècnics sencers esborrats del mapa.

La segona: la Reserva Federal americana ha nomenat Asha Sharma, CEO de Xbox, assessora del seu grup de treball sobre “Productivitat i Ocupació”, amb el mandat específic d’estudiar l’impacte macroeconòmic de la Intel·ligència Artificial. És l’única CEO en actiu entre tots els grups de treball de la Fed.

Qui retalla llocs de feina per un costat, qui és cridat a assessorar l’estat sobre com protegir-los per l’altre. És un sistema que funciona exactament tal com va ser dissenyat.

Per entendre per què fer retallades de personal s’alinea, en lloc d’entrar en contradicció, amb el reconeixement institucional en els sectors corporatiu i financer, cal analitzar tres factors estructurals.

1. Com es defineix la productivitat

En els models macroeconòmics, la productivitat es calcula com a output per unitat de treball. Quan una direcció redueix la plantilla mentre fa servir l’automatització per mantenir el mateix output, les institucions financeres i regulatòries hi veuen una optimització operativa reeixida.

2. El mandat de la integració de la IA

Els consells d’administració i els bancs centrals donen prioritat a líders amb un perfil similar al de la Sra. Sharma. L’objectiu primari és entendre com les tecnologies de propòsit general emergents poden comprimir els costos lineals de producció i redissenyar l’assignació futura del treball com a actiu.

Qui ja ha demostrat que sap fer-ho a casa seva, retallant milers de posicions mentre promet un output molt superior, és exactament el perfil que necessita una taula cridada a escriure les regles per a tothom.

3. L’asimetria del risc i de la responsabilitat

Els game developers carreguen amb un risc específic de producte: si el joc no funciona, la seguretat de l’equip se’n ressent en primera persona, de manera immediata.

Els directius, en canvi, gestionen un risc sistèmic, distribuït entre carteres senceres i al llarg d’anys. En els mercats de capitals, executar acomiadaments massius per protegir els marges està codificat com a responsabilitat fiduciària normal, i això reforça el perfil d’un directiu per a rols institucionals i assessors.

Les persones de ZeniMax Online i Id Software han passat anys, en alguns casos més d’una dècada, construint l’output que avui es mesura com a productivitat recuperada.

Què queda

Aquesta divergència explica una realitat estructural molt concreta: les mètriques que els sistemes financers fan servir per premiar el rendiment dels directius operen de manera completament independent de la retenció a llarg termini del talent creatiu i tècnic, i de les obligacions morals de qualsevol empresa.

Vull acabar amb una frase de l’enyorat Adriano Olivetti, un gran empresari italià: “La fàbrica no pot mirar només l’índex de beneficis. Ha de distribuir riquesa, cultura, serveis, democràcia. Jo penso la fàbrica per a l’home, no l’home per a la fàbrica”

El secret és fer-los sentir intel·ligents

Published by Paolo Gambardella on 09/07/2026

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Molts game designers parteixen d’una premissa equivocada: creuen que el jugador ha de ser hàbil, atent i estratègic per gaudir del joc. Construeixen sistemes que només premien qui llegeix els tooltips, calcula probabilitats i optimitza recursos.

La realitat és que la majoria de la gent no fa res d’això. I el veritable ofici del dissenyador és aconseguir que el jugador senti que ha pres una decisió intel·ligent, fins i tot quan el sistema l’ha guiat fins allà amb tota la cura del món.

Com es construeix la sensació

Un bon combat encounter no demana al jugador que descobreixi des de zero la jugada guanyadora. Li posa davant una sèrie d’opcions, en fa una lleugerament més llegible i el deixa arribar-hi “tot sol”.

La mateixa lògica s’aplica als puzles: la solució sembla una intuïció pròpia, però el joc ja ha eliminat en silenci deu falses pistes abans que el jugador les hagués tingut en compte.

L’atribució importa més que la dificultat

Quan un jugador guanya i sent que el mèrit és seu, torna a jugar. La pregunta correcta en fase de disseny és: què puc treure, simplificar o fer visible perquè la seva conclusió arribi fàcil i sembli igualment seva?

El talent del dissenyador es mesura per la quantitat de feina invisible que és capaç de fer perquè el jugador se senti d’una determinada manera.

El credo del dissenyador de jocs

Published by Paolo Gambardella on 08/07/2026

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Seth Godin va publicar ahir The Builder’s Creed, una reescriptura del vell Optimist’s Creed de Christian Larson (1911), passada pels reflexions recents de Reid Hoffman sobre què vol dir construir alguna cosa en una època que es pregunta contínuament si encara val la pena fer-ho. L’he llegit dues vegades, i al segon cop he pensat: també nosaltres, els game designers, hauríem de tenir-ne un. Som builders també, només que el que construïm no existeix fins que no pren forma al cap d’algú altre.

Em ve al cap l’inici de The Art of Game Design de Jesse Schell, on recorda que el game designer no és un sol ofici, sinó molts alhora (enginyer, narrador, psicòleg, matemàtic) units per una única habilitat: escoltar. Escoltar el joc que pren forma entre les mans, escoltar els jugadors, escoltar el propi instint quan alguna cosa no quadra fins i tot abans de saber-ho demostrar en una presentació.

Cap a mi mateix

  1. Recordaré que el joc no són les peces, el codi o el document: és l’experiència que el jugador construeix al seu cap, i dissenyo per a aquesta, no per a la diapositiva.
  2. Me fiaré de la build més que del document: menys paraules, més fets!
  3. Escoltaré el meu instint quan alguna cosa desentoni, fins i tot abans de poder-ho demostrar amb dades.
  4. Continuaré sent principiant en almenys una disciplina fora dels jocs, perquè les millors idees d’aquest sector gairebé sempre arriben de qui no ve dels jocs.

Cap a la feina

  1. Lliuraré la build, no només el document sobre la build.
  2. Protegeré la fantasia d’on va néixer el projecte, abans que un full de càlcul comenci a corregir-la.
  3. Tractaré els continguts com un mitjà per arribar a una experiència, mai com l’objectiu.
  4. Mantindré junts inspiració i pragmatisme: la fantasia que dóna l’ànima a un joc, i el mercat que manté els llums encesos.

Cap als jugadors

  1. Els jugadors són persones, no funnel. Dissenyo per al que recordaran, no només per quant gastaran.
  2. No confondré un loop compulsiu amb un de divertit. Sé que la diferència existeix fins i tot quan les mètriques no la mostren.
  3. Faré visible la feina que hi ha darrere del joc sempre que pugui: és l’única cura real per a qui ho dona tot per fet.

Cap a la indústria

  1. Contractaré per curiositat, no per anys d’experiència. Aquest sector viu d’outsiders.
  2. Diré els meus compromisos en veu alta, en comptes de deixar que sigui una KPI qui en carregui les culpes més endavant.
  3. Continuaré creient que una indústria millor és possible de construir. Construïble, un joc honest al mateix temps.

Ho he escrit de pressa, gairebé per joc. Com la Sagrada Família, caldrà revisar-ho obra rere obra.

Milers i milers…

Published by Paolo Gambardella on 07/07/2026

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Ahir Microsoft va publicar una nota firmada per la nova CEO d’Xbox, Asha Sharma, titulada “Resetting Xbox”. Dins hi ha dues notícies posades una al costat de l’altra, com si fossin la mateixa cosa.

La primera: unes 1.600 persones surten avui, i fins a 3.200 més abans del final de l’any fiscal 2027. Quatre estudis — Compulsion Games, Double Fine, Ninja Theory, Undead Labs — deixen el perímetre Xbox, entre el retorn a la independència i el pas a “nova propietat”. Motivació declarada: “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” en aquests estudis.

La segona, en el mateix document: Sharma diu que vol portar Xbox a “entretenir més d’un miliard de persones cada dia.”

Fem comptes, perquè aquí els números no quadren.

Un miliard al dia

L’última xifra pública d’Xbox parla d’uns 500 milions d’usuaris actius mensuals (MAU) a tot l’ecosistema consola + PC + cloud. Els usuaris actius diaris (DAU) sempre són una fracció dels mensuals: aquesta relació s’anomena “stickiness”. Per a un producte gratuït i sense fricció com Facebook, aquesta relació és d’aproximadament el 65-70%. Per a una plataforma de gaming, on jugar requereix una consola, una subscripció i temps lliure de debò, la relació és molt més baixa. Vull ser generós: un 20%.

Això porta la meva estimació de DAU d’Xbox avui a uns 100 milions de persones.

L’objectiu declarat és 1 miliard. La bretxa a cobrir és 900 milions de persones més que han d’obrir Xbox cada dia.

Per posar-ho en context: al món hi ha uns 8.200 milions de persones. Un miliard d’usuaris actius al dia significa el 12% de tota la humanitat, cada dia, sense excepcions. Les úniques plataformes que avui toquen aquest llindar són Facebook, WhatsApp, Instagram, YouTube i TikTok: productes gratuïts, instal·lables en deu segons, sense hardware per comprar, que han trigat més d’una dècada a construir aquesta escala.

A quina velocitat hauria de créixer

Si l’objectiu és arribar al miliard en 5 anys (l’horitzó típic d’un pla quinquennal), partint dels 100 milions actuals, cal un creixement compost del 58% l’any, cada any, durant cinc anys seguits.

Si l’horitzó és de 10 anys, la taxa requerida baixa però continua sent enorme: un 26% l’any, durant una dècada.

No existeix, en tota la història del gaming, cap plataforma de pagament lligada al hardware que hagi sostingut un creixement similar partint ja d’una base de 100+ milions d’usuaris madurs en mercats saturats com els EUA i el Regne Unit. TikTok va créixer així, però partint de zero, gratuïtament, en cada telèfon del planeta. Xbox parteix d’un punt de partida diferent, amb unes restriccions molt altres.

Els comptes dels talls

Fem també els comptes dels diners, perquè el document t’hi convida sol, citant aquells “64 cents per cada dòlar invertit”.

Un cost empresarial completament carregat (sou + beneficis + overhead) per a un rol creatiu AAA se situa, amb estimacions prudents, entre els 150.000 i els 200.000 dòlars l’any. Amb 1.600 persones tallades avui, l’estalvi anual és d’uns 300 milions de dòlars. Quan s’arribi a 3.200 abans del FY27, s’arriba a uns 600 milions l’any.

El 2023 Microsoft va pagar 69.000 milions de dòlars per Activision Blizzard. Amb un estalvi de 600 milions l’any gràcies als talls actuals, caldrien més de 100 anys per “recuperar” aquesta xifra només acomiadant les persones que feien els jocs. Això hauria de fer entendre una cosa ben senzilla: aquests talls no estan “arreglant” cap compte de resultats. Només estan desplaçant el pes sobre qui mai no ha tingut veu ni vot en aquella despesa.

I un altre detall, també del mateix document: els equips de plataforma són “un 40% més grans respecte a l’inici d’aquesta generació, tot i que la base de jugadors i el temps de joc han disminuït.” La burocràcia interna ha crescut un 40% mentre l’engagement baixava: i tot i així, els qui salten pels aires són els estudis que feien els jocs de veritat. Inacceptable.

Posa’t en la seva pell

Intenta posar-te en la pell d’un dels creatius que va entrar en un estudi independent just en els anys en què Microsoft ho comprava tot per construir Game Pass. Te n’havien contractat per fer coses boges i noves. Els diners hi eren, el sou era excel·lent.

Després, anys més tard, Microsoft paga 69.000 milions de dòlars per Activision Blizzard. El 2024, Call of Duty entra a Game Pass Ultimate des del dia u.

I avui arriba el correu. 1.600 persones fora avui, 3.200 abans de l’any que ve. El teu estudi és un dels quatre venuts o escindits.

Els mercats canvien, les monedes oscil·len, els fons compren empreses i les buiden en un tres i no res. Aquest risc forma part del negoci, ho sé prou bé. Però aquí és diferent. Cap moneda ha enfonsat. Les persones que han gastat 69.000 milions en Activision, que han posat Call of Duty en subscripció perdent més de 300 milions en vendes, que han portat Game Pass a 29,99 dòlars al mes — aquelles persones fa temps que no hi són.

La nova CEO, Asha Sharma, ni tan sols era al sector del gaming quan es van prendre aquelles decisions. Ella és simplement qui avui aguanta la nota a la mà, i qui admet obertament “in a typical year, we lost 64 cents for every dollar we invested” en aquells estudis. Qui ha construït exactament el que se li havia demanat és qui rep el correu. Qui va prendre les decisions ja ha cobrat o ja ha marxat a una altra banda.

El mateix dia en què anuncia els talls, la CEO declara que vol portar Xbox a “entretenir més d’un miliard de persones cada dia” — un objectiu que, com hem vist, requeriria multiplicar per deu la base actual d’usuaris diaris, mentre es deixa anar una cinquena part de l’equip que hauria d’haver ajudat a construir-ho.

La factura sempre la paguen els mateixos

El mercat s’emporta la seva part de tothom, això ho entenc. El que trobo inacceptable és que qui fa apostes descabellades cobra per avançat, en bonificacions i paquets, precisament per haver fet aquella aposta. Després l’aposta no paga, com era d’esperar, i ells se’n van igualment nets. La factura només arriba a qui mai no ha tingut vot en aquella decisió.

Si ets un dels creatius implicats en aquesta història, no has fallat tu. L’aposta és la que ha fallat, i tu ni tan sols eres a la taula quan es va fer. El teu ofici, els teus deu anys de jocs enviats, tot això és teu i viatja amb tu on siguis que vagis. Preferiria veure aquest talent aterrar en algú que valori de debò el que ha construït, abans no llegir un altre memo amb “hem perdut 64 cèntims per cada dòlar”. Si estàs contractant, o coneixes algú que ho estigui fent, aquesta és una bona setmana per fer-ho saber.

Ningú no neix gran

Published by Paolo Gambardella on 03/07/2026

Aquest article va ser escrit originalment en italià per Paolo Gambardella. Ha estat traduït per un agent d’intel·ligència artificial i pot contenir inexactituds.

Hi ha una creença, entre la gent de finances que ara mana a la meva estimada indústria, que com que som en un sector madur i gran, val més invertir només en coses més grans, més vistoses, millors.

Però per arribar a tenir coses més grans i millors, generalment cal passar primer per les més petites. Qui estudia la història dels videojocs ho pot deduir fàcilment.

Hi ha un vídeo que vaig veure ahir a YouTube on en Ross, data scientist de Game Oracle, fa exactament aquest estudi: ha analitzat les vendes de més de 62.000 desenvolupadors a Steam. La dada que més em va impactar és que només un de cada cinc desenvolupadors publica un segon joc. Qui aguanta fins al quart o cinquè títol veu com les seves probabilitats de tenir un èxit important pugen d’un 1 de cada 10 a quasi cara o creu. És avantatge compost, codi reutilitzable, una comunitat construïda amb el temps, el coneixement del que funciona de debò.

Estadísticament, els Call of Duty del futur naixeran precisament d’alguna cosa que avui fa somriure un gran venture capital. Val la pena mirar com van néixer de veritat els gegants que tenim ara.

Minecraft: un home sol, amb pocs diners i moltes ganes

Markus “Notch” Persson va escriure la primera versió de Minecraft tot sol, a casa, inspirant-se en Infiniminer i Dwarf Fortress. El 17 de maig de 2009 va penjar una alpha al fòrum indie TIGSource, venent-la a 10 dòlars, sense cap pla de màrqueting. Hi havia un prototip en brut i una comunitat que va començar a enviar feedback, idees, mods. Aquell bucle entre desenvolupador solitari i comunitat es va convertir, amb els anys, en el joc més venut de la història.

Fortnite: un joc que estava patint

Abans del Battle Royale, Fortnite era “Save the World”: una modalitat PvE de construcció i supervivència desenvolupada durant anys per Epic Games, publicada el 2017 sense fer gaire soroll. Quan PUBG va fer explotar el gènere battle royale, un petit equip intern (el mateix que treballava en Unreal Tournament) va readaptar el motor i els assets ja existents per construir la nova modalitat en uns dos mesos aproximadament. Se suposava que havia de quedar en segon pla, bloquejada darrere la compra de Save the World.

Es va convertir en standalone i free-to-play només en el tram final abans del llançament, quasi per necessitat més que per visió.

Si els haguessin tallat el cap de seguida? Doncs s’hauria perdut.

Call of Duty: un estudi nou, 22 persones, 1,5 milions de dòlars

Infinity Ward va ser fundada el 2002 per Vince Zampella, Grant Collier i Jason West, veterans de Medal of Honor: Allied Assault. Tot l’equip fundador, 22 persones, venia del mateix projecte anterior. Activision va invertir 1,5 milions de dòlars pel 30% de l’estudi, una xifra modesta fins i tot per als estàndards PC de l’època. El primer Call of Duty, publicat el 2003, era un joc digne però no el fenomen que coneixem avui. Van caldre tres capítols més abans que Modern Warfare, el 2007, transformés la sèrie en la franquícia de centenars de milions de dòlars que és ara.

La veritable inversió és aguantar al joc

Cap d’aquests tres gegants va néixer com una aposta “gran, ambiciosa, la millor”. Van néixer petits, sovint dins de projectes que estaven patint o dins d’estudis acabats de fundar, i es van fer enormes només després d’iteracions, segons intents, comunitats cultivades amb el temps.

Si ets inversor, la pregunta correcta és quant de temps pots permetre que un equip es mantingui en joc fins a arribar al projecte adequat. Si ets desenvolupador, la feina és acabar el joc que tens davant, llançar-lo, i usar-lo com a base per al següent.

La creativitat necessita guia i límits, però no pot ser víctima d’aquesta nova mentalitat de startup de voler-ho tot i ja. No és així com es crea la indústria del futur; cal visió també des del punt de vista de la inversió.

Powered by